1.25. Virtuelle Führung
Begrifflich kann virtuell als nicht wirklich, scheinbar oder als grundsätzlich vorhanden beschrieben werden. [1]
Die räumliche Distanz bewirkt, dass in weiterer Folge ohne Überbrückungsmedien soziale und kulturelle Distanz entsteht.
Demgemäß ist bei virtueller Führung die Führungskraft physisch nicht wirklich vorhanden, sondern über Kommunikationsmedien mit den Geführten verbunden. Die Kommunikation kann dabei schriftlich über E-Mails oder soziale Medien oder verbal über Smartphones, soziale Medien oder spezielle Software (MS-Teams, ZOOM, WhatsApp, Skype …) erfolgen.
Voraussetzung für funktionierende virtuelle Führung ist daher gute Kommunikation, die schlussendlich Vertrauen zueinander schafft.
Die ersten virtuellen Treffen sind daher eher vom Kennenlernen geprägt und weniger von Aufgabenorientierung. Die Wirkung von Vertrauen geht dabei in viele Richtungen. So sind koordinierende Effekte, die Beeinflussung der Kommunikation und des Handelns generell beobachtbar. Vertrauen gibt den Beteiligten Sicherheit und beeinflusst die Zusammenarbeit positiv. Die Entwicklung von Vertrauen in virtuellen Umgebungen ist aber komplizierter als in realen Umgebungen.
Besonders bedeutsam ist der grundlegende Wandel der Führungsbeziehung bei virtueller Führung, der durch die räumliche Distanz und zeitliche Verschiebung entsteht. Die Beziehungen werden vor allem durch die eingeschränkten bzw. modifizierten Kontrollmöglichkeiten verändert. Das betrifft einerseits die inneren Abläufe, andererseits auch die äußeren. Dabei können Unternehmen Informationen über sich selbst nicht mehr oder nicht mehr vollständig kontrollieren, da die Plattformen, auf denen Bewertungen über die Unternehmen (Google Maps) bzw. über deren Mitarbeiterführung (kununu) öffentlich werden, entscheidenden Einfluss auf das Image des Unternehmens haben. [2]
Dieser Kontrollverlust führt zum Konzept der offenen Führung. In „Open Leadership“ entwickelt Li (2010), die für die neuen Beziehungen zu Mitarbeiter*innen eine Machtverschiebung annimmt, Leitlinien, die zeigen, wie formale Führer mit dem Kontrollverlust umgehen sollten:
Anerkennung der Machtverschiebung
Aufbau von Vertrauen
Neugier praktizieren
Verlässlichkeit der Reaktionen
Fehler verstehen
Die Machtverschiebung führt zu einem neuen Verhältnis von Offenheit und Kontrolle. Die Übernahme von Kontrollaufgaben durch Mitarbeiter*innen und der Umgang mit Offenheit (offenes Lernen, offener Dialog, offene Beziehungspflege, offene Innovationen) verlangen ein neues Vertrauensverhältnis von Mitarbeiter*innen und Führungskräften. Empowerment gilt als der Schlüssel für die Umsetzung dieses Konzepts. Auch hier wieder ein Akronym zum leichteren Verständnis: HERO – Highly Empowered and Resourceful Operatives.
Entscheidungen können zentral oder dezentral nach demokratischen Prinzipien getroffen werden.
Werden Führungsaufgaben ungeplant von Mitarbeiter*innen übernommen, spricht man von emergenter Führung, die das Gegenteil von bewusster und geplanter Führung darstellt. Durch die starke Einbeziehung von Nutzern in den sozialen Medien ergeben sich im Web 2.0 zahlreiche Möglichkeiten für Emergenz: emergente Produkte, emergente Geschäftsmodelle, emergente Prozesse, emergente Unternehmen und selbstverständlich auch emergente Führung. [3]
Die räumliche Distanz und die zeitliche Verschiebung kann auch zu verteilter Führung (shared leadership) führen, wenn unterschiedliche Personen zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten die Führung übernehmen, um effizient zu bleiben. „Die gemeinsame Führung durch Teammitglieder erscheint unter virtuellen Bedingungen empfehlenswert zu sein, weil damit die Selbststeuerungsfähigkeit des Teams erhöht wird.“ [4]
Unter virtuellen Bedingungen erscheinen die folgenden Führungskonzepte geeignet:
geteilte Führung
transaktionale Führung
transformationale Führung
partizipative Führung und
zielorientierte Führung
Anmerkungen
[1] Vgl. Scholz 1994, S. 5
[2] Vgl. Lang & Rybnikova 2014, S. 357–364.
[3] Ebd., S. 364–366
[4] Ebd., S. 367
Literatur
Lang, R. & Rybnikova, I. (2014). Aktuelle Führungstheorien und -konzepte. Wiesbaden: Springer Gabler.
Scholz, C. (1994). Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept für die Zukunft? Diskussionsbeitrag Nr. 30, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Saarbrücken: Universität des Saarlandes.