1.19. Sustainable Leaders

Den Hintergrund für die Entwicklung des Konzepts Developing Sustainable Leaders bildet die Finanzkrise 2008. Das ungestüme Streben nach Wachstum führte zum Zusammenbruch des Finanzsystems. Um langfristig Nachhaltigkeit zu erreichen, müssen wir, laut Casserley & Critchley, Führungskräfte entwickeln, die auch auf der persönlichen Ebene nachhaltig agieren. Dies verlangt einen Paradigmenwechsel, deren Eckpunkte in der folgenden Tabelle dargestellt werden.

Wie sich Führungskräfte entwickeln: altes versus neues Paradigma

Tabelle 6: How leaders develop: old vs new paradigm (Quelle: Casserley & Critchley, 2010, S. 21)

Zum vollen Verständnis sind dazu noch einige Erläuterungen der beiden Autoren erforderlich.

Ihre Forschung hat gezeigt, dass die individuelle Leistung aus der Integration von drei Kernprozessen resultiert:

• Reflexion des Handelns (Lernen durch Handeln)

Dabei geht es darum, dass Führungskräfte die Zeit und den Raum finden, um wieder sinnvolle Perspektiven zu gewinnen, indem sie ihre Erfahrungen, ihr Handeln und das, was sie von anderen hören, reflektieren. Dies bedeutet unweigerlich, die alten Annahmen über Führung und Kontrolle aufzugeben und sich stattdessen die Zeit zu nehmen, mit jenen Personen in ihrem Umfeld zu kommunizieren, die einen Einblick in das wirkliche Geschehen im Unternehmen haben.

• psychologische Intelligenz (ein klares Gespür für persönliche Ziele und ein Bewusstsein für persönliche Annahmen und Motivationen)

  
  

In der Führungskräfteentwicklung werden häufig psychometrische Instrumente eingesetzt, die vorgeben, Profile der Persönlichkeit, Vorlieben, Begabung usw. festzustellen. Dabei fehlen oft zwei wesentliche psycho-soziologische Faktoren:

• der persönliche Zweck

Was ist ihr persönliches Ziel? Welche Art von Gesellschaft möchten sie für zukünftige Generationen schaffen? Welche Art von Organisation möchten sie für ihre Mitarbeiter schaffen? Welche Auswirkungen soll ihre Organisation auf die Umwelt haben usw.

Anstatt ihre eigenen Ziele mit den kommerziellen Zielen der Organisation in Einklang zu bringen, müssen verantwortungsbewusste Führungskräfte über ihre persönlichen Ziele nachdenken, da diese vermutlich eine tiefere Quelle für ihre Überzeugung und Belastbarkeit darstellen.

• Motivation

Die beiden Forscher meinen, dass alle Motivationen eine Schattenseite, also ein neurotisches Potenzial haben. Zum Beispiel ist der Wunsch nach Erfolg eine wertvolle Energiequelle, kann aber, unter Ausschluss aller anderen Erwägungen und auf Kosten anderer, in den Wunsch umschlagen, nur um seiner selbst willen erfolgreich sein zu wollen. Solche neurotischen Motivationen haben normalerweise ihre Wurzeln in frühkindlichen Erfahrungen und sind auf Dauer selten nachhaltig. Sie führen häufig zu individuellem Burnout und/oder schaffen toxische Arbeitsumgebungen.

• physiologisches/körperliches Wohlbefinden (effektive Stressbewältigung und ausreichende Sorge um sich selbst)

  
  

Es gibt zahlreiche Forschungsergebnisse, die nachweisen, dass neurotische Motivation (ausnahmslos unbewusst) sehr häufig in Kombination mit einer übermäßigen Identifikation mit der Organisation (fehlendes Gefühl der persönlichen Identität) einhergeht und so zu physiologischen Stressniveaus führt, die auf lange Sicht nicht aufrechterhalten werden können, also unerträglich werden.

Langfristige Folgen können Schlafprobleme, Alkoholabhängigkeit, Burnout sowie erhöhte Wahrscheinlichkeit von Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Typ-2-Diabetes sein.

• Negotiated engagement (Ausgehandeltes Engagement)

Effektive Führungskräfte zeigen, wie sie zur Unternehmenskultur stehen. Die drei zuvor genannten persönlichen Kernprozesse dienen dabei als Grundlage. Im Wesentlichen bedeutet dies, dass sie selbst definieren müssen, welchen Aspekten der Unternehmenskultur und Rahmenbedingungen sie sich verpflichtet fühlen. Was unterschreiben sie? Mit welchen Aspekten sind sie bereit, zu leben? Was wollen sie ändern?

Die Führungskraft ist eine mächtige Vertreterin im Verhältnis zur Organisation und das ist der entscheidende Punkt bei nachhaltiger Führung. Es stellt die Idee in Frage, dass Führungskräfte, isoliert von ihrem sozialen Kontext, effektiv entwickelt werden können und entkräftet damit die meisten Mainstream-Programme zur Führungskräfteentwicklung.

Es lehnt auch deterministische Vorstellungen ab, dass Führungskräfte den mächtigen Kräften in ihrer Umgebung, einschließlich der Kultur ihrer Organisation, ausgeliefert sind. Es macht die Beziehung zwischen der Organisation und der einzelnen Führungskraft zentral für die Effektivität der Führungskräfteentwicklung

In „Developing Sustainable Leaders“^[2] werden folgende Schritte trainiert:

• Individual inquiry: Die Führungskräfte werden gebeten, die persönliche Nachhaltigkeit zu bewerten und anzugeben, inwiefern die Unternehmenskultur einen verantwortungsvollen Umgang mit Arbeit und Karriere fördert. Untersucht wird dies mit Hilfe von Interviews und Einzelgesprächen. Die Gespräche konzentrieren sich auf die herausforderndsten Zeiten während der Karriere einer Führungskraft sowie ihre Erfahrungen als Leader in ihrer Organisation. Das Wohlbefinden und die Vitalität des Leaders werden mit einem selbst durchgeführten medizinischen Test überprüft.

  
  

• Executive Coaching: Zunächst wird mit Hilfe von Coaching erkundet, welche aussagekräftigen Geschichten sie über sich selbst als Führungskraft zu erzählen haben und ob es in der Vergangenheit andere Situationen geben hätte können, die besser zu ihnen und ihrer Art zu führen gepasst hätten.

  
  

• Residential-Workshop: Dieser dient dazu, die aktuelle Art des Seins und Tuns jeder Führungskraft herauszufordern. Dabei ist es wichtig, dies in einem Umfeld zu tun, das weit von ihrem üblichen Lebensumfeld entfernt ist. Die Aktivitäten während des Workshops sind experimenteller Natur und dienen zur "Verwirrung" der Leader, um ihre derzeitige Weltsicht zu dekonstruieren und sie Alternativen entdecken zu lassen. Einzelsitzungen untersuchen das psychische und physische Wohlbefinden der Leader und die wahrscheinlichen Auswirkungen auf ihr Führungsverhalten, ihr Entscheidungsverhalten und auf Interaktionen mit anderen, in Bezug auf die während der Befragungsphase gesammelten Informationen. Diese Daten können für einige ein Weckruf sein. Eine Vielzahl von experimentellen Entwicklungsaktivitäten wie Action Learning, Sichtbarmachen der Bestimmung des Leaders durch reflektierende Fragen von Kollegen, geführte Visualisierung usw, sollen Erkenntnisse vertiefen und helfen, einen klareren Zugang zu ihrer eigenen Weisheit zu erlangen.

  
  

• Follow-on-Coaching: Nachfolgendes Coaching fördert die Entwicklungen, die im Workshop gemacht wurden, weiter, insbesondere das erweiterte Bewusstsein bezüglich der persönlichen Bestimmung, wie sich dieses auf die Bestimmung und die Kultur der Organisation auswirkt und welche Maßnahmen in der Folge gesetzt werden müssen.

  
  

• Action inquiry: Diese ermöglicht Führungskräften die Anwendung der nachhaltigen Führung zu entwickeln, wenn sie wieder in das Tagesgeschäft zurückgekehrt sind. Diese Inquiry-Gruppen bestehen in der Regel aus sechs oder sieben Führungskräften. Die Gruppe legt selbst den Rahmen für die spezifischen Fragen fest, die sie in Bezug auf die Anwendung nachhaltiger Führung untersuchen will, und vereinbart, wie sie mit den Ergebnissen in der täglichen Führungsarbeit damit umgehen wird. Einige Wochen später reflektiert sie als Gruppe ihre Erfahrungen, verwendet das Lernen aus den Erfolgen und Misserfolgen, um die nachfolgende Anwendung zu beeinflussen.

  
  

Es ist wichtig, dass bei der Durchführung eines Programms zur Entwicklung nachhaltig agierender Führungskräfte sichergestellt wird, dass jeder Aspekt der Entwicklungstätigkeit mit dem Prinzip der Nachhaltigkeit vereinbar ist. Dies umfasst das Nachhaltigkeitsbewusstsein der Trainer und Moderatoren, die beteiligt sind, welcher Veranstaltungsort für Workshops ausgewählt wird, welches Essen serviert wird, und mit welcher Sorgfalt versucht wird, die persönliche CO₂-Bilanz zu minimieren. Ein einziger Fehler kann hier zum Verlust der gesamten Anstrengungen führen.

Das Ergebnis der Untersuchungen von Casserley & Critchley: Bei der Entwicklung von Führungskräften weiter so zu tun, als ob nichts passiert wäre, sei ein Narrenspiel, das zwangsläufig, eher früher als später, zu einer Wiederholung der Krise führen wird. Ihre Ergebnisse weisen auf die Notwendigkeit eines anderen Ansatzes zur Führungsentwicklung hin, der besser zu der nun neu aufkommenden Ordnung passt. Der Schwerpunkt ihres Leading-from-the-Edge-Programms[3] lag auf Führungskräften, die in ihrer Organisation und in der Gesellschaft eine verantwortliche Rolle spielten, anstatt von ihrem eigenen Ehrgeiz angetrieben zu sein. Sie schließen mit dem Kommentar eines Teilnehmers: „Es war wie ein Vorhang, der vor dir fällt. Zuvor habe ich das Leben aus einer individuellen Perspektive gesehen und jetzt sehe ich die ganze Landschaft. Es gab mir Kraft, noch größere Dinge zu tun und meine Ambitionen zu erweitern.“

Resümierend kann ausgeführt werden, dass Unternehmen immer häufiger als Teile einer umfassenderen Ökologie betrachtet werden, die dafür verantwortlich sind, ihre Umweltauswirkungen zu minimieren und ihren Beitrag zum sozialen Wohlergehen zu verbessern.[4]

Anmerkungen

[1] Human Sustainability (menschliche Nachhaltigkeit) ist eine Kategorie, die spezifische Ziele, Strategien und Methoden umfasst, die umgesetzt werden, um die Lebensqualität der Menschen zu erhalten und zu verbessern. Soziologische, umwelt- und ressourcenbezogene Faktoren tragen zur menschlichen Nachhaltigkeit bei. https://www.theclassroom.com/what-is-human-sustainability-12731251.html. Abgerufen am: 17.06.2021

[2] vgl. Casserley & Critchley 2010, S. 23-24, Übers. d. Verf.

[3] Casserley & Critchley 2010, S. 23: “We asked 100 high-flyers, from 29 different countries, to tell us about their experience of severe stress at work, as well as their perception of how their organizations responded, during a three-hour, audio taped interviews. Subsequent analysis of these "stress stories", combined with survey data and follow-up interviews with participants a year later, identified a range of behaviours.”

[4] vgl. Casserley & Critchley 2010, S. 24, Übers. d. Verf.

Literatur

Casserley, T. & Critchley, B. (2010). Perennial Philosophy. People Management, 20-24.

theclassroom.com: what is human sustainability 12731251. https://www.theclassroom.com/what-is-human-sustainability-12731251.html. Abgerufen am 17.06.2021.