1.23. Servant Leadership

ist vermutlich der aktuell kontroverseste Führungsansatz, weil er die hierarchische Führungsordnung quasi auf den Kopf stellt. War diese bereits mit Pinnows Aussage (2012), dass der beste Chef jener sei, der sich selbst überflüssig macht, radikal gefordert, scheint mit dienender Führung das traditionelle Machtgefüge noch stärker ins Wanken zu geraten. Der dienende Charakter der Führungsperson wird „über einen authentisch vermittelten Altruismus, welcher auf die Entwicklung der Geführten fokussiert,“[1] sichtbar.

Der Begriff geht auf Robert K. Greenleaf (1904–1990) zurück, der mit dem Buch „The Servant as Leader“ die Grundlagen dieses Führungsstils proklamierte. Zentrales Element ist dabei, dass die Führungskraft nicht nach Macht und Einfluss strebt, sondern den Wunsch hat, sich in den Dienst von anderen zu stellen. Dabei sind die persönlichen und fachlichen Kompetenzen der Geführten zu entwickeln und die eigenen Interessen hintanzuhalten.

Abbildung 13 zeigt die zahlreichen Dimensionen des Konstrukts Servant Leadership, die zueinander zwar viele Gemeinsamkeiten aufweisen, aber noch nicht einheitlich sind.

Bei Servant Leadership steht der Altruismus im Mittelpunkt und erlaubt daher eine eindeutige Abgrenzung zu anderen Führungstheorien. Die anderen Dimensionen, wie Ermächtigung, Authentizität, konzeptionelle Fähigkeiten, Mitarbeiterbeteiligung, Vorbildfunktion, transformationaler Einfluss etc., die in der Abbildung ersichtlich sind, stellen auch Dimensionen anderer Führungstheorien dar. Insbesondere transformationale, authentische und ethische Führung weisen starke Ähnlichkeiten zu Servant Leadership auf.

Van Dierendonck (2011) versuchte dennoch eine Vereinheitlichung mit Beispielsätzen in acht Dimensionen:

1. Ermächtigung – „Mein Vorgesetzter hilft mir dabei, mich selbst weiterzuentwickeln.“

2. Rechenschaft – „Mein Vorgesetzter macht mich für die Aufgaben, die ich ausführe, verantwortlich.“

3. Bescheidenheit – „Mein Vorgesetzter hält sich lieber im Hintergrund und überlässt es anderen, für die Arbeit gelobt zu werden.“

4. Demut – „Mein Vorgesetzter lernt aus den unterschiedlichen Ansichten und Meinungen anderer.“

5. Authentizität – „Mein Vorgesetzter geht offen mit seinen Grenzen und Schwächen um.“

6. Mut – „Mein Vorgesetzter geht Risiken ein und tut das, was in seinen Augen getan werden muss.“

7. Versöhnlichkeit – „Meinem Vorgesetzten fällt es schwer, vergangene Fehler zu vergeben.“ (negativ gepolt!)

8. Verantwortung – „Mein Vorgesetzter betont immer wieder die gesellschaftliche Verantwortung unserer Arbeit.“

Übereinstimmung besteht darin, dass Servant Leadership in erster Linie durch eine „Deglorifizierung“ der Führungsrolle gekennzeichnet ist. [2]

Servant Leadership möchte über die moralisch handelnde Führungsperson die Mitarbeiter*innen zu einer autonomen Entwicklung von moralischem Handeln führen. Dabei ist die Vorbildfunktion der Führungskraft und die förderlichen Rahmenbedingungen zur umfassenden Entwicklung der Mitarbeiter*innen entscheidend.

Dienende Führung kann daher als Unterkategorie der authentischen Führung gesehen werden, die durch die Dimensionen Demut, Bescheidenheit, Versöhnlichkeit und Verantwortung für andere gekennzeichnet wird.

Die Wirkungen von Servant Leadership sind nach den Studien von Petersen, Galvin und Lange als hoch anzusehen. So führt die Servant Leadership bei CEOs (126) zu einem, an der Gesamtkapitalrentabilität gemessenen, ökonomischen Erfolg. [3] 

Auf der Teamebene steigern sich Hilfsbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Fairness und Serviceklima.

Auf der Einzelebene kommt es zu einem gesteigerten Selbstwirksamkeitserleben, höherem freiwilligen Arbeitsengagement, stärkerem Vertrauen und einer affektiven Bindung an die Führungsperson sowie höherer organisationaler Verbundenheit.

Auffällig ist allerdings, dass dieser praktizierte Führungsstil zu einem erhöhten Stresspotenzial bei den Führungskräften führt, da sie einerseits die unterschiedlichsten Stakeholderinteressen zu erfüllen haben und gleichzeitig den Untergebenen sowie der Organisation zu dienen haben. Servant Leadership führt daher einerseits zu besserem Wohlbefinden und damit einer höheren Leistungsfähigkeit der Geführten, andererseits werden die Führungskräfte ungleich schwerer belastet. Die Auswirkungen dieser unerwünschten Begleiterscheinung müssen in Zukunft noch genauer erforscht werden.

Anmerkungen

[1] Pircher-Verdorfer & Peus 2015, S. 74

[2] Ebd., S. 69

[3] Ebd., S. 73

Literatur

Pircher-Verdorfer, A. & Peus, C.: Servant Leadership. In: Felfe, J. H.: Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Göttingen: Hogrefe Verlag 2015, S. 67-77