Prolog
Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein Start-up-Unternehmen gründen und Sie fragen sich: Wie soll das Unternehmen geführt werden?
Stellen Sie sich vor, Sie sollen das elterliche Unternehmen mit 50 Mitarbeiter*innen übernehmen. Es ist in einer konsolidierten stabilen Phase und Sie fragen sich: Wie soll das Unternehmen weitergeführt werden?
Stellen Sie sich vor, Sie haben Betriebswirtschaft studiert, sieben Jahre Berufserfahrung erworben und wollen eine Führungsposition in einem Mittelunternehmen mit 200 Mitarbeiter*innen übernehmen. Das Unternehmen wächst gerade sehr stark und Sie fragen sich: Wie soll das Unternehmen geführt werden?
Stellen Sie sich vor, Sie sind eben CEO[1] in einem Großkonzern mit 3.000 Mitarbeiter*innen geworden. Der Aufsichtsrat der AG verlangt, dass Sie in die bürokratisch-hierarchische Struktur agile Teams integrieren, und Sie fragen sich: Wie sollen die Teams bzw. das Unternehmen geführt werden?
Bei der Frage, wie das Unternehmen geführt werden soll, meint der Autor nicht die Fachkompetenz und auch nicht die konzeptionelle Kompetenz (siehe Seite 23), die notwendig sind, um die jeweilige Position ausfüllen zu können, sondern die soziale Kompetenz. Die Führungsforschung beschäftigt sich vor allem mit Führungspsychologie, die hilfreich ist, um das Erlernen sozialer Kompetenz zu fördern. Die Aneignung der betriebswirtschaftlichen Fachkompetenz erfolgt über die Wissensgebiete des Fachgebiets der Unternehmensführung[2], wovon Personalführung und Leadership nur einen kleinen Teilbereich darstellen.
Die oben genannten vier, völlig unterschiedlichen Situationen erfordern ein breites Führungsrepertoire, wenn Sie in jeder dieser Führungsrollen erfolgreich sein wollen.
Ist das möglich? Ja. Steve Jobs, der „eine Delle ins Universum schlagen“ wollte, hat das eindrucksvoll gezeigt. Dies gelingt vor allem Personen, die die Fähigkeit haben, vom Gründungsunternehmen bis zum Großkonzern erfolgreich von Phase zu Phase des Unternehmenslebenszyklus (ULZ) zu steuern. Lesen Sie die Biografie, die Walter Isaacson über Steve Jobs geschrieben hat, und Sie werden alle Phasen besser verstehen.
Aber damit nicht genug, es gibt noch wesentlich mehr Situationen, die Sie als Führungskraft fordern:
· die hierarchische Ausrichtung des Unternehmens
· die Sandwich-Position einer Führungskraft
· das komplizierte Beziehungsgeflecht
· schwierige oder toxische Mitarbeiter*innen oder andere toxische Führungskräfte[3]
· die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
· eine Liquiditätskrise im Unternehmen
· ein Eigentümerwechsel
· der*die Gründer*in steigt aus
· der Exit des Start-ups gelingt nicht
· die Zahlungsunfähigkeit steht bevor
· das Erfordernis eines Turnaround-Managements
· die Post-Merger-Integration funktioniert nicht
· Sie bekommen „einen goldenen Handshake“ und brauchen somit eine Neudefinition des eigenen Selbst (Selbstkonzept und Selbstführung).
· nachhaltig produzieren und führen
· die Corona-Krise meistern
· Homeoffice zulassen oder nicht
· Welchen Führungsstil wende ich wann an?
· Was soll bleiben, was muss verändert werden?
· digitalisieren, aber wie …
· brauchen wir eine andere Unternehmenskultur
· Wie reagiert mein Unternehmen auf den Klimawandel?
· wollen wir agil sein/werden …
Gehen wir der Einfachheit halber auf die eingangs erwähnten vier Führungssituationen zurück.
Wie sieht ihr Entscheidungs- und Problemlösungsverhalten im jeweiligen Unternehmen aus?
Im ersten Fall sind Sie Entrepreneur*in, im zweiten Leader*in, im dritten Manager*in und im vierten Administrator*in. Schrecken Sie sich nicht vor den Bezeichnungen Manager*in und Administrator*in. Sie haben den Makel, ein schlechtes Image zu haben. Die meisten Menschen wollen Entrepreneur*in oder Leader*in sein, weil diese sozial erwünschter sind als Manager*innen und Administrator*innen. Alle vier erfüllen allerdings innerhalb des Unternehmenslebenszyklus wichtige Rollen. Davon aber später mehr.
Wenn Sie für sich selbst beantworten können, welche Führungskraft in welcher Situation erforderlich ist, sind wir bei den sogenannten impliziten Führungstheorien angelangt, einer Alltagstheorie von Führung. Das heißt, jeder Mensch hat seine eigene Vorstellung von Führung und im Auge dieses Betrachters erscheint jeweils ein anderes Bild als Führungsideal, ohne dass dabei diese Person je irgendetwas über Führungstheorien oder -konzepte gelernt hätte. Naturgemäß ist diese Sichtweise des Führungsideals vom kulturellen Kontext und der historischen Entwicklung abhängig und unterliegt einem stetigen Wandel. Daher gibt es weder den einen richtigen Führungsstil noch den Universalführer bzw. die Universalführerin. Je intensiver man sich allerdings mit den Theorien und Konzepten auseinandersetzt, desto höher wird die Wahrscheinlichkeit, dass ein umfassendes Führungsrepertoire erkannt und erlernt werden kann.
Führungstheorien gehen vor allem auf Wissenschaftler zurück, während Führungskonzepte eher aus der Beraterlandschaft kommen und seit den 1980er-Jahren zu einem Boom in dieser Branche führten. Erst in den letzten Jahren schwächte sich dieser Boom wieder etwas ab und wurde nunmehr von der Führungsforschung wieder eingeholt.
„Für einen optimalen Führungsprozess sind die elementaren Kenntnisse der Theorien zu Persönlichkeit, Intelligenz und Wissensrepräsentation bei Menschen unentbehrlich. Auf dieser Grundlage kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter adäquat einschätzen, ihre Beweggründe verstehen und ihre Potenziale erkennen.“ [4]
Zudem gibt es eine Vielfalt von Führungspositionen, die sich durch eine unterschiedliche Anzahl von Mitarbeiter*innen unterscheiden, die über unterschiedliche Verantwortung verfügen, die zwar weisungsbefugt sind, aber keine disziplinarischen Befugnisse haben, und auch bei der Budgetverantwortung gibt es zahlreiche Abstufungen.
Das heißt, ob Führungskräfte auf das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter*innen Einfluss haben, hängt sehr stark von der Ausrichtung der Führungsposition und den damit verbundenen Kompetenzen ab. So kann der Verantwortungsbereich in einem Kleinunternehmen wesentlich weiter gefasst, mit mehr Freiheiten und mit weniger Regeln ausgestattet sein als in einem Großunternehmen, wo der Handlungsspielraum für die Führungskräfte sehr stark begrenzt sein kann, abhängig davon, wie die Hierarchie ausgebildet ist: flach oder steil. [5]
Ein größerer Führungsspielraum wirkt sich jedenfalls positiv auf die Gesundheit der Führungskräfte aus und dies bewirkt auch eine gesundheitsfördernde Führung der Mitarbeiter*innen. [6]
Burns meinte bereits 2004, dass Führungskräfte vor enormen Herausforderungen stehen. Die Führungslandschaft verändert sich durch
· den Druck jüngerer Generationen, die versuchen, etablierte Führung zu verdrängen
· den verstärkten Bedarf an kollektiver Führung angesichts globaler Bedingungen wie massiver Armut
· der Kampf von Frauen, Minderheiten und anderen lange unterdrückten Menschen um Führungspositionen
· die erhöhte Nachfrage nach moralischer, prinzipientreuer Führung.[7]
Aktuell kommen die dringende Notwendigkeit, etwas gegen den Klimawandel zu tun, der Digitalisierungsdruck, dem standzuhalten, und künstliche Intelligenz sinnvoll einzusetzen. All diese dynamischen Kräfte bringen VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) und erfordern zeitgemäßes Wissen über Leadership.
Anmerkungen
[1] Chief Executive Officer, Vorstandsvorsitzenden oder Generaldirektor eines Unternehmens
[2] Das Standardlehrbuch „Unternehmensführung“ von Dillerup & Stoi umfasst 932 Seiten. Davon sind 40 Seiten der Personalführung und Leadership gewidmet.
[3] Not all psychopaths are in prison – some are in the board room. (Robert-Hare-Vorlesung, ‘The Predators Among Us’). In: Michalak & Ashkanasy 2020, S. 1
[4] Franken 2019, S. 27
[5] Korek et al. 2015, S. 213 f.
[6] Ebd., S. 220
[7] Vgl. Burns 2004, S. XXXII.
Literatur
Burns, J. M. (2004). Foreword. In: Goethals, G. R. & Sorenson, G. J. & Burns, M. J. (2004). Encyclopedia of Leadership. https://eds-1a-1ebscohost-1com-1kzua6egq0107.han3.donau-uni.ac.at/eds/ebookviewer/ebook/ZTAwMHh3d19fNDc0MjgzX19BTg2?sid=9ba2a2d6-e950-463c-8b20-791cb2458e3a@sessionmgr103&vid=8&format=EB. Abgerufen am 07.08.2021
Franken, S. (2019). Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen (4., vollst. überarb. Aufl. 2019 Edition). Wiesbaden: Springer Gabler.
Korek, S. & Felfe, J. & Franke, F.: Führungsspielraum. In: Felfe, J. H.: Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Göttingen: Hogrefe Verlag 2015, S. 213-222
Michalak, R. T. & Ashkanasy, N. M. (2020). Working with monsters: Counting the costs of workplace psychopaths and other toxic employees. Accounting & Finance, 60, p. 729–770. https://doi.org/10.1111/acfi.12369