1.13. Partizipative Führung
ist je nach Beteiligungsgrad der Mitarbeiter*innen bei der Teilnahme an Entscheidungen unterschiedlich ausgeprägt.
konsultative Führung – zusätzliche Informationen werden von den MA eingeholt
kooperative Führung – MA werden in den Entscheidungsprozess einbezogen und wertgeschätzt
delegative Führung – (Profit-/Cost-Center) den MA werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung übertragen
Partizipation wird in zahlreichen Studien als Erfolgsfaktor betrachtet, weil die Mitarbeiter*innenbeteiligung das Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Organisation steigert, Widerstände gegen Veränderungen reduziert und die Entscheidungsprozesse verbessert werden.
Exkurs: In der Studie von Gittell et al.[1] wurde der Einfluss der Beziehungen von Mitarbeiter*innen untereinander in Bezug auf den Unternehmenserfolg betrachtet.
Die Studie geht davon aus, dass die Anwendung von High-Performance-Work-Methoden die Unternehmensperformance verbessert, indem organisationsinterne Beziehungen koordiniert werden. Diese relationale Koordinierung ermöglicht den Mitarbeiter*innen, ihre Arbeit untereinander besser koordinieren zu können. Auf diese Weise verbessern sie die Produktionsmöglichkeiten, um höherwertige Ergebnisse zu erzielen, während sie außerdem die Ressourcen effizienter einsetzen. Relationale Koordination und High-Performance-Work-Methoden sind daher besonders in Branchen hilfreich, in denen die Qualität erhalten oder verbessert und die Kosten reduziert werden müssen. In einer zunehmend wettbewerbsorientierten Wirtschaft müssen sich nahezu alle dieser doppelten Herausforderung stellen.
Im Gegensatz zu Beziehungen, die auf Grund persönlicher Verbindungen bestehen, basieren die Beziehungen bei der relationalen Koordination auf Grund der Funktionen/Rollen. Die High-Performance-Work-Methoden, die in dieser Studie untersucht wurden, zeigen, dass Beziehungen in Organisationen, die von gemeinsamen Zielen, gemeinsamem Wissen und gegenseitiger Achtung geprägt sind, unabhängig davon, ob persönliche Verbindungen bestehen oder nicht, tragfähiger sind. Diese Besonderheit ermöglicht einen leichteren Austausch von Mitarbeiter*innen und erlaubt andererseits den Mitarbeiter*innen, zu kommen und zu gehen, ohne dass etwas versäumt wird. Dies ist ein wichtiger Aspekt für Organisationen, die eine bessere Performance anstreben, und er ermöglicht zudem den Mitarbeiter*innen die flexible Planung ihrer weiteren Verpflichtungen. Beziehungen, die auf Funktionen/Rollen aufgebaut sind (role-based relationships), erfordern möglicherweise größere Investitionen als persönliche Verbindungen, weil entsprechende Konzepte, z. B. cross-funktionale Schlüsselrollen und cross-funktionale Kennzahlensysteme, entwickelt werden müssen. High-Performance-Work-Systeme, die diese rollenbasierten Beziehungen fördern, bieten den Organisationen dafür eine relativ nachhaltige Quelle von Wettbewerbsvorteilen.
Delarue et al.[2] identifizieren vier miteinander verknüpfte Dimensionen der Wirksamkeit von Teamarbeit: Einstellungsdimension, Verhaltensdimension, operationelle und finanzielle Dimension. Die Untersuchung zeigt, dass Teamarbeit einen positiven Einfluss auf alle vier Leistungsdimensionen hat. Es zeigt sich auch, dass bei einer Kombination von Teamarbeit und strukturellen Veränderungen die Performance noch stärker verbessert werden kann.
Aus Sicht des Autors sollen Führungskräfte je nach Phase des Unternehmenslebenszyklus auf unterschiedliche Führungsstile zurückgreifen und dabei vor allem auf den Entwicklungsstand der Mitarbeiter*innen und der Organisation Rücksicht nehmen.
Anmerkungen
[1] Gittell et al. 2010, S. 14–15
[2] Delarue et al. 2008
Literatur
Delarue, A. & van Hootegem, G. & Procter, S. & Burridge, M. (2008). Teamworking and Organizational Performance: A Review of Survey-Based Research. International Journal of Management Reviews, 10, 127– 148.
Gittell, J. H. & Seidner, R. & Wimbush, J. (2010). A Relational Model of How High-Performance Work Systems Work. Organization Science, 21(2), 1-17. doi:10.1287/orsc.1090.0446