1.17. Gesundheitsförderliche Führung

In der aktuellen Forschung zu den Wirkungen der Führungsqualität zeigt sich, dass nicht nur die Arbeitsbedingungen, sondern vor allem das Verhalten der Führungskräfte maßgeblichen Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter*innen hat. Dabei ist auch das Gesundheitsbewusstsein der Führungskräfte für sie selbst und durch ihre Vorbildwirkung in ihrer Wirkung auf die Mitarbeiter*innen von großer Bedeutung.

Die aktuelle Arbeitswelt ist von Arbeitsintensivierung, Flexibilisierung und Kommunikationsverdichtung geprägt, die von den Mitarbeiter*innen, aber auch von den Führungskräften viel verlangt. Die Auswirkungen werden durch mehr Krankenstandsfälle[1] und Frühpensionierungen[2] besorgniserregend sichtbar. Diese Entwicklungen erfordern Maßnahmen, die die Mitarbeiter*innen und Führungskräfte schützen und die Gesundheit am Arbeitsplatz fördern. Gesundheit kann auch nicht mehr nur der privaten Seite zugerechnet werden, sondern rückt zunehmend in das Blickfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung.

Positive Führungsstile bewirken weniger Stresserleben und führen zur besseren Gesundheit der Mitarbeiter*innen. Negative Führungsstile (destruktive Führung) bewirken das Gegenteil.

Vier Wirkmechanismen zeigen, wie Führung die Gesundheit beeinflussen kann:

1. Führungskräfte nehmen durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation den Mitarbeiter*innen gegenüber direkten Einfluss auf deren Gesundheit.

2. Führungskräfte gestalten die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter*innen und haben damit auch einen indirekten Einfluss auf deren Arbeitsbelastung und Gesundheit.

3. Führungskräfte sind selbst von verschiedenen Stressfaktoren betroffen und stellen damit nicht nur ein Gesundheitsrisiko für sich selbst, sondern auch für ihre Mitarbeiter*innen dar.

4. Führungskräfte wirken als Vorbilder und Rollenmodelle, nicht nur in Bezug auf die Leistung, sondern auch in Bezug auf die Gesundheit. [3]

Der Arbeitsalltag von Führungskräften wird durch zahlreiche Belastungen wie die hohe Komplexität von Entscheidungen, Zeitdruck, Unterbrechungen, Multitasking und Arbeitsdichte bestimmt. Besonders betroffen sind Führungskräfte in Sandwich-Positionen, da sie einerseits von den eben beschriebenen Merkmalen belastet und andererseits selbst Untergebene ihrer Führungskräfte sind. Daher sind sie zusätzlich von jenen Stressfaktoren betroffen, denen auch ihre Mitarbeiter*innen ausgesetzt sind. Vielfach erlauben es sich solche Führungskräfte (lonesome heroes) nicht, die Überbelastung zuzugeben, um nicht als Schwächlinge zu gelten. Auf lange Sicht führt dies allerdings zu gesundheitlichen Schäden. [4]

Es gibt einige Hinweise, dass gestresste Führungskräfte ihr Verhalten gegenüber Mitarbeiter*innen verändern, den Stress auf sie übertragen und dann zu destruktiver Führung bzw. abusiver Supervision führen [5] Damit meint man ein Führungsverhalten, das verbal und nonverbal von den Mitarbeiter*innen als feindselig und aggressiv wahrgenommen wird. [6]

Die Schwierigkeit bei einer derartigen Konstellation liegt darin, dass das Betriebsklima bereits so vergiftet, also toxisch ist, dass auch Gesprächsinterventionen kaum mehr helfen. Es wird eine Kettenreaktion ausgelöst, bei der top-down die Feindseligkeit gegenüber Mitarbeiter*innen und der Organisation weitergegeben wird.

Wesentlich ist daher, dass dieser Teufelskreis erst gar nicht angestoßen wird. Dazu wurde von Franke der sogenannte HoL-Ansatz (Health-oriented Leadership) entwickelt, der es ermöglicht, Führungskräfte durch Workshops und Einzel-Coachings auf die Bedeutung von Gesundheit hinzuweisen und ihre Haltung dazu zu verändern.

Abbildung 12 zeigt das Zusammenspiel der drei Säulen Wichtigkeit, Achtsamkeit und Verhalten in Bezug zur SelfCare (Selbstpflege) der Führungskraft, der StaffCare (Personalbetreuung) und der SelfCare der Mitarbeiter*innen.

StaffCare und SelfCare der MA wirken sich auf den Gesundheitszustand und die Beschwerden der MA aus. Beim Gesundheitszustand versteht man unter Irritation einen psychischen Erschöpfungszustand, der so weit fortgeschritten ist, dass die Freizeit und der Schlaf in der Nacht nicht mehr ausreichen, um diesen abzubauen. Bei den Beschwerden versteht man unter Präsenzismus, dass Arbeitnehmer*innen trotz Krankheit am Arbeitsplatz erscheinen.

Die gesundheitsfördernde Führung spielt mit transformationaler Führung eng zusammen.

Anmerkungen

[1] Statistik Austria, Krankenstandsfälle seit 1990 nach Diagnose. Psychische Erkrankungen und Verhaltensstörungen je 1000 Erwerbstätige 1990: 11,4 – 2019: 35,7. Abgerufen am: 26.07.2021

[2] Statistik Austria, Jahrbuch der Gesundheitsstatistik 2019, Neuzugänge an Pensionen der geminderten Arbeitsfähigkeit bzw. der dauernden Erwerbsunfähigkeit 2009 (Psychiatrische Erkrankungen insgesamt: 30,3 %, davon Männer 23,9 % und Frauen: 41,7 %) und 2019 (Psychiatrische Erkrankungen insgesamt: 39,7 %, davon Männer 31,9 % und Frauen: 53,1 %). Abgerufen am: 26.07.2021

[3] Franke et al. 2015, S. 254

[4] Vgl. Steinmetz 2011

[5] Franke et al. 2015, S. 256

[6] Vgl. Hegele-Raith 2011

Literatur

Franke, F. & Ducki, A. & Felfe, J.: Gesundheitsförderliche Führung. In: Felfe, J. H.: Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Göttingen: Hogrefe Verlag 2015, S. 253-263

Hegele-Raith, C. (2011). Was ist … Abusive Supervision. Harvard Business manager 5/2011. https://www.manager-magazin.de/harvard/was-ist-abusive-supervision-a-00000000-0002-0001-0000-000078034953 . Abgerufen am 02.08.2021

Statistik Austria, Jahrbuch der Gesundheitsstatistik 2019, Neuzugänge an Pensionen der geminderten Arbeitsfähigkeit bzw. der dauernden Erwerbsunfähigkeit 2009 (Psychiatrische Erkrankungen insgesamt: 30,3%, davon Männer 23,9% und Frauen: 41,7% und 2019 (Psychiatrische Erkrankungen insgesamt: 39,7%, davon Männer 31,9% und Frauen: 53,1%. Abgerufen am 26.07.2021

Statistik Austria, Krankenstandsfälle seit 1990 nach Diagnose. Psychische Erkrankungen und Verhaltens-störungen je 1000 Erwerbstätigen 1990: 11,4 – 2019: 35,7. Abgerufen am 26.07.2021

Steinmetz, B.: Gesundheitsförderung für Führungskräfte. In: Bamberg, E. & Ducki, A. & Metz, A.-M. H.: Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe 2011, S. 537-559