1.7. Führungstheorien und -konzepte

Um den Beeinflussungsprozess durch Führung möglichst erfolgreich gestalten zu können, wurden zahlreiche Führungsmodelle entwickelt, die von Steyrer wie folgt strukturiert werden:

Abbildung 3: Führungstheorien (Quelle: nach Steyrer in Kasper & Mayerhofer, 2009, S. 41)

Die Eigenschaftstheorien orientieren sich an den Charaktereigenschaften der Führungsperson und untersuchen, ob es Eigenschaften gibt, die jemanden zu einer erfolgreichen Führungsperson machen. Dies stellt das älteste und einfachste nachvollziehbare Führungskonzept dar, welches auch einer häufig anzutreffenden Alltagsvorstellung entspricht: „Es gibt geborene Führungspersönlichkeiten, die in allen Situationen erfolgreich führen.“ [1] Von Thomas Carlyle wurde dafür der Ausdruck „Great Man Theory“ geprägt, die davon ausgeht, dass großartige Persönlichkeiten durch ihre Führungsfähigkeiten das Geschick der (geführten) Welt maßgeblich beeinflussen. Zu den universellen Eigenschaftstheorien zählen nach Steyrer die Theorien über „Emergent“[2] und „Effective“[3] Leaders, die Forschung über die Schlüsselmotive (Motivation) von Führungskräften[4] und die Idealerwartungen gegenüber Führung in unterschiedlichen Kulturen (GLOBE Study)[5]. Universell deshalb, weil davon ausgegangen wird, dass diese Eigenschaften unabhängig von der jeweiligen Situation wirken. Die Kontingenztheorie[6] von Fiedler wird den situativen Eigenschaftstheorien zugeordnet und besagt, dass es nicht darum geht, das Verhalten von Führungskräften zu verändern, sondern die richtige Führungsperson für die entsprechende Position zu finden. Das heißt, es gibt nicht gute oder schlechte Führungskräfte, wie die universellen Eigenschaftstheorien postulieren, sondern nur in bestimmten Situationen geeignete und nicht geeignete bzw. effiziente oder ineffiziente.

Bei den universellen Verhaltenstheorien geht es um die Erforschung der unterschiedlichen Führungsstile unabhängig von der Situation. Zu den universellen Verhaltenstheorien zählen nach Steyrer die Iowa- [7] und Ohio-State-Studien [8], das Grid-Modell [9], die transaktionale [10] und die transformationale Führung [11], das Konzept der charismatischen Führung [12] und die Leader-Member-Exchange-Theory [13].

Als Führungsstil wird ein „zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern“^[14] definiert. 

„Verhalten gegenüber höheren Vorgesetzten oder Kollegen oder Verhalten bei der Lösung von Sachaufgaben (‚Management‘) wird in der Regel vernachlässigt.“^[15] und ist daher vom Führungsstil zu unterscheiden.

Zahlreiche Untersuchungen bestätigten immer wieder einen Ausgangsbefund, der im Rahmen der sogenannten Ohio-Studien von Hemphill, Fleishman, Stogdill und Shartle gewonnen worden war: Führungskräfte lassen sich aufgrund ihres Verhaltens in zwei Gruppen unterteilen, nämlich in die

• arbeits- und aufgabenorientierten (auch: leistungsorientierten) Führer und in die

• personen- und mitarbeiterorientierten Führer[16]

Abbildung 4 zeigt den Einfluss dieser Orientierungen auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit.

Abbildung 4: Grundlegende Dimensionen des Führungsverhaltens und ihre Auswirkungen (Quelle: Poppelreuter (o. J.): S. 16)

Blake & Mouton haben aus diesem Ansatz ihr Modell (Managerial Grid) entwickelt, das 81 unterschiedliche Führungsstile abbildet. Jedes Kästchen steht dabei für einen unterschiedlich ausgeprägten Führungsstil (Abbildung 5).

Abbildung 5: Verhaltensgitter nach Blake & Mouton (Quelle: https://www.wirtschaftswissen.de/personal-arbeitsrecht/mitarbeiterfuehrung/fuehrungsinstrumente/fuehrungsstil-auf-die-richtige-einstellung-kommt-es-an/. Abgerufen am: 25.06.2021)

Poppelreuter merkt kritisch an, dass es kein „übersituativ“ gültiges, immer erfolgreiches Führungsverhalten gibt. [17] Ebenso unklar bleibt auch, was erfolgreiches Führungsverhalten überhaupt ist. So wurden in der Literatur mehr als 1000 (!) Kriterien genannt, die für erfolgreiches Führen notwendig seien. [18]

Als die psychologische Führungsforschung nach langem Entwicklungsprozess zu der Einsicht gekommen war, dass es nicht „die“ optimalen Führungseigenschaften, „den“ besten Führungsstil und „das“ ideale Führungsverhalten gibt, konzentrierte man sich in den 60er und 70er Jahren darauf, herauszufinden, welche Situationsfaktoren denn von Bedeutung für Führungserfolg und Führungsmisserfolg wären. Zentral war nun die Auffassung, dass in bestimmten Situationen ein bestimmtes Führungsverhalten zu praktizieren ist, um in spezifischer Weise präzisierte Ziele zu erreichen. Mit Kontingenz war also die Berücksichtigung des gemeinsamen Auftretens von situativen und personalen Faktoren im Hinblick auf erfolgreiche Führungstätigkeit gemeint. [19]

Diese Situationsparameter sind nach Fiedler (1967, 1987)

• die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter

(haben die beiden ein gutes oder eher schlechtes Verhältnis?) ,

• die Aufgabenstruktur (müssen strukturierte oder eher unstrukturierte Aufgaben bewältigt werden?) ,

• die Positionsmacht des Vorgesetzten (hat der Vorgesetzte

formal wie auch informell großen oder eher geringen Einfluss?). [20]

Zu den situativen Verhaltenstheorien zählt Steyrer die situative Reifegrad-Theorie[21], die Weg-Ziel-Theorie[22], das normative Entscheidungsmodell[23] und partizipative Führung[24].

In der folgenden Übersicht werden die Leadership-Theorien und -Modelle in einer chronologischen Entwicklung dargestellt.

Anmerkungen

[1] Carlyle 1907, in Steyrer 2009, S. 42

[2] Stogdill 1972: Persönlichkeitsfaktoren und Führung in Kunczik: S. 86–123

[3] Stogdill 1974

[4] McClelland & Boyatzis 1982

[5] House et al. 2004

[6] Fiedler 1967

[7] Lewin 1997

[8] Stogdill 1974, 1982

[9] Blake & McCanse 1991

[10] Burns 1978

[11] Bass 1998

[12] Weber 1972; Conger & Kanungo 1997; House & Shamir in Kieser et al. (Hrsg.), 1995

[13] Liden & Maslyn 1998

[14] Wunderer & Grunwald 1980, S. 221

[15] Neuberger 2002, S. 390

[16] Poppelreuter (o. J.), S. 16

[17] Poppelreuter (o. J., S. 20)

[18] Vgl. Neuberger 1976

[19] Poppelreuter (o. J.), S. 21

[20] Ebd. S. 21 f.

[21] Hersey et al. 2012

[22] House & Mitchell 1974

[23] Vroom & Yetton 1973

[24] Yukl 2009

Literatur

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Blake, R. R. & McCanse, A. A. (1991). Leadership Dilemmas - Grid® Solutions: a visionary new look at a classic tool for defining and reaching leadership and management excellence. Gulf Professional Publishing.

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Conger, J. A. & Kanungo, R. N. & Menon, S. T. & Mathur, P. (1997). Measuring Charisma: Dimensionality and Validity of the Conger-Kanungo Scale of Charismatic Leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences, Revue Canadienne Des Sciences de l’Administration, 14(3), 290–301. https://doi.org/10.1111/j.1936-4490.1997.tb00136.x

Fiedler, F. E. (1967). Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill Education.

Hersey, P. & Blanchard, K. H. & Johnson, D. E. (2012). Management of Organizational Behavior (10th ed.). Prentice Hall.

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