4.–12. Vertiefung und empirische Fundierung der Führungsarchetypen

4. Jungianische Schattenintegration der Archetypen

C. G. Jung zufolge besitzt jeder Archetyp eine konstruktive und eine destruktive Seite. Der Schatten entsteht dort, wo archetypische Energie nicht bewusst integriert, sondern einseitig gelebt oder verdrängt wird.

4.1. Entrepreneur*in

Lichtseite: schöpferische Kraft, Neugier, Pioniergeist

Schatten: Trickster / inflationiertes Selbst (Ein inflationiertes Selbst liegt vor, wenn das Ich glaubt, Träger oder Verkörperung einer archetypischen Ganzheit zu sein – und dadurch die eigene Begrenztheit verliert.

Wichtig: Inflation bedeutet hier nicht Wachstum, sondern Aufblähung. Das Ich weitet sich aus: „Ich bin mehr, größer, bedeutender“

• Missachtung von Grenzen (rechtlich, sozial, körperlich)

• Selbstüberschätzung und Burnout

• Zerstörung ohne nachhaltigen Aufbau

„Inflation ist Identifikation des Ich mit einem Archetypus.“ (C. G. Jung, GW 9/1)

Integration: Erdung durch Manager- und Administratorfunktionen

4.2. Manager*in

Lichtseite: Ordnung, Verlässlichkeit, Leistungsfähigkeit

Schatten: Autoritärer Vater / Kontrollinstanz

• Mikromanagement

• Unterdrückung von Abweichung

• Optimierung eines überholten Systems

Integration: Öffnung für entrepreneurielle Irritation und leaderhafte Sinnfragen

4.3. Administrator*in

Lichtseite: Verantwortung, Stabilität, institutionelle Weisheit

Schatten: Bürokrat / Verwalter ohne Zweckbezug

• Formalismus

• Entscheidungsvermeidung

• Innovationshemmung

„Bürokratie ist die Herrschaft des Niemand.“ (Hannah Arendt)

Integration: Mut zur kontrollierten Unsicherheit und temporären Regelabweichung

4.4. Leader*in

Lichtseite: Sinngebung, Transformation, kollektive Orientierung

Schatten: Narzisstischer Führer / Messias

• Personalisierung von Sinn

• Abhängigkeit der Geführten

• Moralische Überhöhung

„Charisma ist eine Gnadengabe – aber keine Garantie für ethische Reife.“ (sinngemäß nach Max Weber)

Integration: Erdung durch Strukturen, Feedback und institutionelle Begrenzung

5. Archetypen als dynamische Führungsfunktionen

Die vier Führungsarchetypen werden nicht als starre Eigenschaften einer Person verstanden. Sie beschreiben Funktionen, die abhängig von Aufgabe, Organisationsphase und Entscheidungssituation stärker oder schwächer aktiviert werden. Wirksame Führung entsteht daher nicht durch einen grundsätzlich überlegenen Typ, sondern durch die Passung zwischen Führungslogik und Kontext. Fehlpassungen können dagegen Entwicklung blockieren oder Krisen verschärfen.

6. Zentrale Meta-These

Führung entsteht im Zusammenspiel von Person, Organisation und historisch gewachsenen Erwartungen. Die vier Archetypen bilden kein Ranking, sondern ein bewegliches Spannungsfeld. Je nach Situation kann ihre bewusste Kombination Entwicklung ermöglichen; eine unreflektierte oder unpassende Dominanz kann dagegen Konflikte und Krisen verstärken.

7. Wissenschaftliche Verortung und Literaturanschluss

Die folgenden Literaturbezüge dienen der theoretischen Absicherung und zitierfähigen Einbettung des Archetypenmodells in Psychologie, Organisations- und Führungsforschung. Die Auswahl konzentriert sich auf grundlegende Werke, Meta-Analysen und kanonische Texte.

7.1. Tiefenpsychologische Grundlagen

• Jung, C. G. (1954/1991). Die Archetypen und das kollektive Unbewusste. GW 9/1. Zürich: Rascher.

• Jung, C. G. (1958). Aion – Beiträge zur Symbolik des Selbst. GW 9/2. Zürich: Rascher.

• Jacobi, J. (1959). Komplex, Archetypus, Symbol in der Psychologie C. G. Jungs. Zürich: Rascher.

7.2. Entrepreneurship und Innovation

• Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press.

• McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Princeton: Van Nostrand.

• Zhao, H., Seibert, S. E., & Lumpkin, G. T. (2010). The relationship of personality to entrepreneurial intentions and performance: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(2), 381–404.

• Obschonka, M., et al. (2013). Entrepreneurial personality and regional innovation. Journal of Economic Geography, 13(1), 19–45.

7.3. Management und Organisation

• Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.

• March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley.

• Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193–206.

7.4. Administration, Governance und Großorganisationen

• Weber, M. (1922/1980). Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen: Mohr.

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press.

• Hales, C. (1999). Why do managers do what they do? British Journal of Management, 10(4), 335–348.

7.5. Leadership und Transformation

• Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

• Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

• Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.

• Antonakis, J., et al. (2016). Charismatic leadership: A review and agenda. The Leadership Quarterly, 27(4), 557–584.

8. Wissenschaftliche Kernthese

Das Evidence Based Leadership Model verbindet Archetypenlehre, Entscheidungsforschung und organisationale Entwicklung. Führung wird darin als kontextabhängige Aktivierung unterschiedlicher Funktionen untersucht. Dieser Zugang schafft die theoretische Grundlage für die empirische Analyse mit dem KAIROS-Entscheiderprofil und für die Zuordnung zu Phasen des Corporate Lifecycle.

9. Empirische Erfassung der vier Führungsarchetypen

Die vier Standard-Archetypen wurden aus den KAIROS-Profilen von Top-Führungskräften empirisch abgeleitet. Maßgeblich sind jeweils zwei besonders stark ausgeprägte Entscheidungsdimensionen: Unabhängig und Flexibel beim Entrepreneur, Energisch und Pragmatisch beim Manager, Sorgfältig und Besonnen beim Administrator sowie Intuitiv und Kommunikativ beim Leader. Die Ergebnisse zeigen charakteristische Entscheidungslogiken, jedoch keine unveränderlichen Persönlichkeitstypen. Ihre Bedeutung erschließt sich erst im Zusammenspiel mit Führungsebene, Unternehmensgröße und Corporate Lifecycle.

10. Integriertes Schaubild

10.1. Ziel des Schaubildes

Das Schaubild dient der integrativen Visualisierung der vier Führungsarchetypen in ihrem Zusammenspiel mit

• Organisationslebenszyklus,

• Entscheidungslogiken,

• Schatten- und Fehlentwicklungen,

• sowie der zeitlichen Dynamik von Führung.

10.2. Grundstruktur des Schaubildes

Form: Kreisförmiges, mehrschichtiges Diagramm (Mandala-ähnlich, jungianisch anschlussfähig)

Ebene 1 – Zentrum (Selbst / Organisation als Ganzes)

• Im Mittelpunkt steht die Organisation als lebendiges System bzw. das „organisationale Selbst“.

• Alternativ kann hier das kollektive Entscheidungszentrum positioniert werden.

Ebene 2 – Archetypen (Quadranten)

Der Kreis ist in vier gleich große Quadranten unterteilt:

Nord: Orientierung / Zukunft Entrepreneur*inUrsprung – Vision – Innovation

🟢 Entrepreneur*in – Schatten

Übersteuerung von Vision & Freiheit

• Aktionismus

• Realitätsverlust

• Regelbruch

• Selbstüberschätzung

  
  

Ost: Aufbau / Wachstum Manager*inStruktur – Umsetzung – Effizienz

🔴 Manager*in – Schatten

Übersteuerung von Kontrolle & Leistung

• Mikromanagement

• Zahlenfixierung

• Drucklogik

• Instrumentalisierung von Menschen

Süd: Erdung / Dauer Administrator*inStabilität – Governance – Verantwortung

🔵 Administrator*in – Schatten

Übersteuerung von Ordnung & Sicherheit

• Bürokratie

• Regelrigidität

• Entscheidungsvermeidung

• Verantwortungsverschiebung

West: Übergang / Wandel Leader*inSinn – Transformation – Erneuerung

🟠 Leader*in – Schatten

• Unverbindlichkeit

• Harmonie um jeden Preis

• Diffuse Visionen

• Entscheidungsaufschub

Ebene 3 – Kairos Entscheidungsdimensionen (in Kapitel 9 beschrieben)

11. Exkurs: die dritte Dimension

Die beiden stärksten Dimensionen kennzeichnen den jeweiligen Führungsarchetyp. Eine weitere deutlich ausgeprägte Dimension kann jedoch beeinflussen, wie dieser Archetyp praktisch wirksam wird. Sie verstärkt, reguliert oder verändert die Grundlogik, ohne einen neuen Archetyp zu bilden. Der Exkurs zeigt damit, weshalb äußerlich ähnliche Profile in Entscheidungen und Entwicklungsphasen dennoch unterschiedlich handeln können.

12. Die monodimensionalen Profile

Die konsistente Ableitung der vier Standard-Archetypen aus der Datenmenge der LP1 Führungskräfte, führte dazu, die monodimensionalen Profile zu analysieren, wo nur eine Dimension mit ≥ 80 Werten repräsentiert ist. Diese können wie folgt analysiert werden:

Die acht monodimensionalen Profile werden auf der folgenden Sammelseite vergleichend dargestellt.

Die vollständigen Profile, Stichprobengrößen, Vergleichswerte und die Einordnung in den Corporate Lifecycle werden im Buch »Führungserfolg ist kein Zufall« ausführlich dargestellt.