1.26. Führung im Zeitalter der Digitalisierung

Eine Untersuchung von Lindner und Greff (2018) zeigt drei wesentliche Herausforderungen, vor denen Führungskräfte im Digitalisierungshype stehen:

·         agile Führung

·         generationenorientierte Führung

·         virtuelle Führung

1.26.1.  Agile Führung 

kennzeichnet die Förderung der Selbstorganisation von Individuen und Teams, die durch ein flexibles Reagieren auf Anforderungen und der Anpassung an die Umwelt entsteht.[1] Dabei geht es nach Howell (2017) um die Persönlichkeit einer Führungskraft und nicht um Methoden. Rao (2016) meint, dass Charisma, Kommunikation, Authentizität, Kontinuität und Courage wichtige Eigenschaften einer Führungskraft sind. Petry schreibt der agilen Führungskraft verschiedene Eigenschaften wie Offenheit und Vertrauen, Geschwindigkeit, Flexibilität und vieles mehr zu. Etwas konkreter stellt Laudon (2016) das Leitbild einer Führungskraft dar. Die Grundidee ist die Gegenüberstellung von gegensätzlichen Werten wie Geschwindigkeit und Perfektion oder Vertrauen und Kontrolle.

Die Ergebnisse der Umfrage (siehe Abbildung 15) zum Führungsleitbild, die Erkenntnisse der Gruppendiskussion und die Tendenzen in der Literatur wurden von Lindner & Greff im Anschluss in einer kompakten Guideline für das digitale Führungsleitbild zusammengefasst.

Guideline: Handlungsempfehlungen für die Optimierung des agilen

Führungsleitbilds

1. Kontinuierliche Weiterbildung: Um die Fähigkeiten der agilen Führung zu erwerben,

informieren sich Führungskräfte in der Praxis regelmäßig per Internetrecherche,

Konferenzbesuche oder Austausch mit anderen Führungskräften über

aktuelle Trends.

2. Primärcharakteristika: Benötigte Charakterzüge ergeben sich aus Sicht von

Führungskräften aus einer neuen Selbstständigkeit der Mitarbeiter. Die Führung

auf Augenhöhe und ein grundlegendes Vertrauen sind Konsequenzen. Mitarbeiter

sind zu inspirieren und zu motivieren. Weiterhin sind Experimentierfreude und

echtzeitbasierte Informationen neben Vertrauen wichtige Charakteristika.

3. Wie starten? Da Learning by Doing für Führungskräfte die verbreitetste Lernmethode

darstellt, wird geraten, das Führungsleitbild direkt im Arbeitsalltag anzupassen.

Experimentierfreude ist gefragt.[2]

Um eine rasche Selbsteinschätzung vornehmen zu können haben Meindl et al. (2021, S. 48) den in Tabelle 7 dargestellten Test entwickelt.

1.26.2.  Postagile Führung

Bei der postagilen Führung geht es darum, die Vorteile der agilen Führung mit jenen der klassischen Führung zu verbinden, weil Agilität nicht per se sinnvoll ist. Bei Start-ups und jungen Unternehmen ist das Vorhandensein von Agilität eine Selbstverständlichkeit, da sie in einem für sie chaotischen Umfeld das Unternehmen entwickeln müssen. In Großunternehmen wird Agilität benötigt, um sich den ständig ändernden Rahmenbedingungen rascher anpassen zu können. Aktuell (2021) sind das der Digitalisierungshype und die Corona-Krise. Das heißt aber nicht, dass dabei das ganze Unternehmen auf den Kopf gestellt werden muss.

Heidbrink & Klaussner (2020) von der HPO-Research & Consulting Group haben dazu das HPO-Wassermodell entwickelt, um besser darstellen zu können, wie die Mechanismen von klassischen und agilen Methoden zusammenspielen können.

Dafür werden vier Koordinationsmechanismen in Unternehmen herangezogen, die wie vier Eimer Wasser nebeneinanderstehen. Die Wassermenge ist dabei gleich, nur die Verteilung erfolgt je nach Situation unterschiedlich.

Betrachtet werden:

• formale Strukturen und Programme

• hierarchische Führung

• selbststeuernde Teams und

• Unternehmer im Unternehmen

„Auf dem Weg zum perfekten Mix für das eigene Unternehmen muss der Agilitätspegel immer wieder überprüft und durch Neuverteilung angepasst werden: Braucht es mehr Agilität, wird bei den klassischen Mechanismen abgeschöpft; ist das Unternehmen womöglich zu agil, bekommen Hierarchien und Strukturen wieder mehr Gewicht. Neue Aufgaben oder Situationen wie die Corona-Krise sind typische Anlässe für einen solchen Umverteilungsprozess.“[3]

Die folgende Abbildung 16 zeigt das Zusammenspiel.

Das wesentlichste Element scheinen die selbststeuernden Teams zu sein, bei denen nicht nur eine einzelne Führungskraft die Koordination übernimmt, sondern die Entscheidungen über das weitere Vorgehen werden vom gesamten Team eigenverantwortlich getroffen.

Bosch hat bereits 2017 diese Methode eingesetzt. „Rückendeckung bekam das agile Team von Jörg Mimmel, Mitglied der Geschäftsführung im Bereich Global Business Services. Er erinnert sich: ‚Der Agile Campus wurde gegründet, weil wir erkannt hatten, dass wir mit den alten Vorgehensweisen an unsere Grenzen kommen. Nur weil man die Ziele jedes Jahr verschärft, werden sie nicht automatisch erreicht.‘ Dieses System habe man durchbrechen und durch Veränderung der Führungsstrukturen und Teamorganisation wirkliche Innovationen ermöglichen wollen. Außerdem sollten die Prozesskosten sinken. Das sei gelungen, so Mimmel: ‚Die KPIs belegen das eindeutig.‘“

Wenn unklar ist, welche Methoden wofür angewandt werden sollen, kann der Einsatz der Stacey-Matrix hilfreich sein. Bei ihr werden Ziel und Weg auf Abszisse und Ordinate aufgetragen, um den Schwierigkeitsgrad von Aufgaben klassifizieren zu können.

„Die Dimension „Ziel“ bezieht sich darauf, wie klar die Anforderungen sind, die mit der Aufgabe einhergehen, also auf die Bekanntheit des Ziels. Die Dimension „Weg“ dagegen zeigt, wie klar das Vorgehen ist, mit dem das Ziel erreicht werden soll, also die Bekanntheit des Weges.

Vier Umfelder lassen sich unterscheiden:

• Das einfache Umfeld.

Hier sind Ziel und Weg bekannt, sodass die Bearbeitung der Aufgabe standardisiert werden kann.

• Das komplizierte Umfeld. 

Steigt die Unklarheit von Ziel und/oder Weg, befindet sich die Aufgabe in einem komplizierten Umfeld. Das bedeutet, dass Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht mehr eindeutig sind. Mit einer Analyse und ein wenig Aufwand lassen sie sich aber mit hoher Wahrscheinlichkeit entschlüsseln.

• Das komplexe Umfeld. 

Bei einem weiteren Anstieg der Unklarheit von Weg und Ziel lassen sich Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht mehr präzise vorhersagen. Daher ist eine allein auf Analysen basierende Planung nicht mehr empfehlenswert. An die Stelle des planvollen Handelns tritt das iterative Vorgehen aus Probieren, Erkennen und Reagieren.

• Das chaotische Umfeld.

In diesem Bereich finden sich Unternehmen wieder, deren Weg ebenso unbekannt ist wie ihr Ziel. Auch sie müssen iterativ vorgehen, doch sie können noch nicht einmal Vermutungen anstellen, auf deren Grundlage sie dann mit dem Probieren beginnen. Stattdessen starten sie mit einer beliebigen Aktion, beobachten deren Effekte und ziehen daraus Schlüsse. 

Betrachtet man die vier Felder, stellt man fest, dass sich Aufgaben im einfachen und komplizierten Umfeld vermutlich besser mit klassisch-hierarchischen Steuerungsmodellen bearbeiten lassen, wie sie vor allem in Großunternehmen etabliert sind. Es gibt zu allen Angelegenheiten Standards und Best Practices. Die linearen Ursache-Wirkungsbeziehungen sind vorherrschend. Im Zusammenhang mit den vier Archetypen wird sichtbar, dass sich einfache Aufgaben, die durch die interne Verwaltung bereits klar geregelt sind, vor allem durch Administrator*innen bearbeiten lassen. Komplizierte Aufgaben, sind kompliziert, weil es sehr viele unterschiedliche Einflussfaktoren gibt. Die Aufgaben werden durch wechselseitiges Beraten und Verhandeln auf der Managementebene, die immer noch von linearen Ursache-Wirkungsbeziehungen geprägt sind, am ehesten auch von Manager*innen gelöst. Die agilen Methoden werden daher bei komplexen Aufgaben, wo es ebenfalls eine Vielzahl von Einflussfaktoren gibt, die allerdings nicht mehr in einer linearen Ursache-Wirkungsbeziehung zueinanderstehen, von Leader*innen angewandt und in einem chaotischen Umfeld von Entrepreneur*innen.

KMU verwenden meist notgedrungen agile Methoden, ohne es zu wissen. Ein KMU, das nicht agil ist, würde auch innerhalb kurzer Zeit vom Markt verschwinden. „Dank kurzer, iterativer Feedbackzyklen, wie sie typisch für alle agilen Arbeitsformen sind, kommen Unternehmen auf diese Weise schnell voran, ohne zu lange in eine möglicherweise falsche Richtung zu laufen. Klassische Entscheidungs- und Steuerungskonzepte dagegen würden in solch einem Umfeld vermutlich schnell an ihre Grenzen kommen.“[4]

Reife der Mitarbeiter*innen

1.26.3.  Generationenorientierte Führung 

ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels wichtig, um entsprechende Mitarbeiter*innen rekrutieren und halten zu können. Klaffke (2014) befasste sich mit den Veränderungen der Ansprüche durch den Generationenwechsel

und meint, dass es notwendig erscheint, sich auf die unterschiedlichen Ansprüche der Generationen genau einzustellen, insbesondere die digitale Affinität sei sehr unterschiedlich. Ciesielski und Schutz (2016) führen diese Überlegungen fort und beschreiben die Generationsmerkmale wie in Tabelle 8 ersichtlich.

Dazu stellt Fishman (2016) fest, dass bis vor kurzem naturgemäß die Arbeitsfelder an die Bedürfnisse der Generation X (z. B.: strikte Trennung von Beruf und Privatleben) angepasst waren. Interessanterweise kann er auch nachweisen, dass die Performance von Mitarbeitern der Generation Y und Z in solchen Umgebungen darunter leidet. Ragueso et al. (2016) schlagen daher die Etablierung neuer Smart Working Places vor, welche eine flexiblere Arbeit ermöglichen. Der Autor konnte dies bereits 2013 im Rahmen eines Studienaufenthalts im Silicon Valley bei Google feststellen. Zudem können laut Lindner et al. (2018) Teams mit agilen Methoden (Bsp.: Scrum), flexible

Büroflächen, freie Platzwahl, Softwareunterstützung oder Remote Arbeit (Homeoffice) helfen, den Generationen Y und Z bei den Arbeitsbedingungen entgegenzukommen. Hilfreich ist daher, laut Luz et al. (2018), eine Evaluation der Arbeitsmodelle, die zeigt,

welche Generation welche Arbeitsmodelle bevorzugt, um dadurch eine hohe Zufriedenheit und somit eine hohe Motivation bei der Arbeitserledigung zu erreichen.

Abbildung 18 zeigt, dass die Mitarbeiter*innen der Generation X mit den genannten Methoden nicht wirksam geführt werden können.

In der Generation Y sind die Ergebnisse nach Einschätzung der Führungskräfte besser. Offene Bürokonzepte, Homeoffice, flexible Arbeitszeit (Work-Life-Balance), agile Teamarbeit sowie Softwareunterstützung werden als besonders effizient gesehen.

Für die Generation Z empfehlen die Befragten aktuell alle Methoden. Homeoffice ist für die Mitarbeiter*innen dieser Generation allerdings nicht mehr so attraktiv.

Guideline: Handlungsempfehlungen für die Optimierung einer

generationenorientierten Führung

1. Verstehen: Generation X, Y und Z stehen für Mitarbeiter in drei Phasen der digitalen

Affinität – Einsteiger, Fortgeschrittene und Digital Natives. Es wird empfohlen, Wissen über die einzelnen Generationen aufzubauen.

2. Individuell bewerten: Nicht jeder Mitarbeiter lässt sich klar in eine Generation einordnen bzw. nicht immer ist ein älterer Mitarbeiter ein Einsteiger in der Digitalisierung. Es gilt deswegen individuell zu bewerten.

3. Akzeptanz nutzen: Neue, flexible Arbeitskonzepte werden in der Tendenz generationenübergreifend geschätzt und bieten somit den idealen Ansatzpunkt. Es wird empfohlen, solche Konzepte bevorzugt zu erproben.

4. Mitarbeiterorientierung: Ein Generationenmanagement ersetzt keine individuelle Mitarbeiterführung, bietet jedoch genau wie differenzierte Karrieremodelle, eine Orientierungsrichtlinie. Im Hinblick auf den Fachkräftemangel könnten generationenorientierte Benefits wie Homeoffice und mobile Arbeit ein Vorteil im Werben um Fachkräfte sein.

5. Effizienter durch IT: Es empfiehlt sich, die Offenheit der digital affinen Mitarbeiter zum softwaregestützten Arbeiten, zu agilen Teams, zum virtuellen Arbeiten und zur Remotearbeit zur Minimierung von Reisezeiten oder Prozessoptimierung zu nutzen.

6. Anwenden: Diversity in Teams bezüglich der Generationen kann bei richtiger Führung das Innovationspotenzial und die Flexibilität eines Teams steigern. Die Bildung von Teams aus gleichen Generationen hebt dagegen Effizienzpotenziale.[5]

1.26.4.  Virtuelle Führung

Bezüglich der virtuellen Führung wird auf die Ausführungen auf Kapitel 1.24 verwiesen. Ergänzend werden die Ergebnisse aus der Untersuchung von Akin & Rumpf (2013) angeführt, die nach einer Befragung von 289 Führungskräften folgende Erfolgsfaktoren für die Führung virtueller Teams formulierten:

• Erhalt von Vertrauen zwischen den Teammitgliedern

• Organisation persönlicher Treffen

• spezielle Aufgaben- und Rollenverteilung

• Festlegung von Gruppenzielen

• Coaching durch die Führungskraft

• Aufrechterhaltung von Motivation

• Fortschrittskontrolle der Arbeitsaufgaben

  
  

Lindner & Greff (2018, S. 640) untersuchten die Verschiebung in den virtuellen Raum mit folgenden Ergebnissen:

• Anteil der Mitarbeiter mit dienstlichem Smartphone: 93,5%

• Anteil der Mitarbeiter, die regelmäßig im Homeoffice sind: 55,8%

• Anteil der Mitarbeiter ohne festen Arbeitsplatz: 43,4%

• Anteil der Mitarbeiter, welche räumlich getrennt arbeiten: 57,2%

• 
  

In ihrer Literaturanalyse wurden die Erfolgsfaktoren virtueller Teams identifiziert (Akin und Rumpf, 2013). Dabei steht 1 – für hohe Wichtigkeit und 5 für geringe Wichtigkeit.

• Mentoring/Coaching der Teammitglieder (2,44)

• Festlegungen von individuellen und Gruppenzielen (2,48)

• Festlegung von Rollen- und Aufgabenverteilungen (2,56)

• Veranstaltung persönlicher Treffen des Teams zum Vertrauensaufbau (2,64)

• Kontrolle und Überwachung der Teammitglieder (4,88)

Kontrolle und Überwachung wird dabei als signifikant weniger wichtig eingestuft.

Zudem untersuchten sie durch Befragung der Führungskräfte die Verwendung von Tools zur Kommunikation mit den Teams. Die Ergebnisse zeigt Tabelle 9.

  In der Befragung wurde dazu im ersten Schritt die Zufriedenheit mit den verwendeten Tools bei der Aufgabenverteilung abgefragt. In der weiteren Folge wurde gefragt, ob die Führungskräfte dabei eher delegierend oder kontrollierend vorgingen und welche Größe die Aufgabenpakete dabeihatten.

Signifikant ist dabei, dass vor allem große Aufgabenpakete meist nur im persönlichen Teammeeting besprochen werden. Für kleiner Aufgabenpakete eigenen sich die vier anderen Tools.

Nach der Aneignung der Kompetenzen zur virtuellen Führung befragt, gaben die Führungskräfte das Selbststudium von Informationen in Internetblogs und Büchern sowie Learning by Doing an.

Guideline: Handlungsempfehlungen für die Optimierung virtueller Führung

1. Bewusstsein schaffen: Virtuelle Führungskompetenz gewinnt zunehmend an Bedeutung. Mehr als 90% der Arbeitnehmer sind permanent digital erreichbar. In mehr als 55% der Fälle ist eine virtuelle Führung zwingend.

2. Selbststudium: Die meisten Führungskräfte lernen virtuelle Führungsmethoden im Selbststudium wie auch durch Learning by Doing.

3. Mitarbeiter coachen und motivieren: Die Motivation der Mitarbeiter in einem virtuellen Arbeitsverhältnis und das Coaching werden als eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft angesehen. Es wird deswegen empfohlen, hierfür regelmäßig Mitarbeitergespräche und Feedbacks zu planen. Auch reale Treffen sind stark förderlich für den Zusammenhalt im virtuellen Team, so die Studienteilnehmer.

4. Klare Rollen und Ziele: Es wird empfohlen, virtuelle Teams über Ziele zu steuern.

So können Missverständnisse und Fehlarbeiten aufgrund der Distanz vermieden werden. Regelmäßige digitale Statusmeldungen sind als Instrument zur Zielkorrektur sinnvoll. Anschließend sind eine stabile Rollenverteilung sowie das Arbeiten nach Pull-Prinzip möglich.

5. Mitarbeitern vertrauen: Virtuelle Führung basiert laut den Teilnehmern auf Vertrauen.

Es kann davon ausgegangen werden, dass umso mehr Vertrauen nötig ist, je größer die Arbeitspakete sind. Die Paketgröße der Aufgaben ist daher langsam und sukzessiv in Abhängigkeit zum Vertrauen zu erhöhen.

6. Aufgaben passend delegieren: Abhängig vom Kanal und der virtuellen Kommunikation ist die passende Arbeitspaketgröße zu wählen. Virtuelle Teammeetings werden häufig zur Statusmeldung und Kontrolle genutzt. Reale Teammeetings werden häufiger zur kreativen Entfaltung genutzt, da sie durch die Präsenz Multitasking und Nebentätigkeiten unterbinden. Dies lässt die Übertragung größerer Aufgaben zu. Toolbasierte Aufgabenzuteilung (wie Ticketsysteme) ist am kleinteiligsten. Dazwischen liegen E-Mails und Telefonate. Es gilt zu wissen, dass virtuelle Führung den richtigen Kanal für die entsprechende Arbeitspaketgröße braucht.[6]

Anmerkungen

[1] vgl. Parker et al. 2015, Lindner & Leyh 2018

[2] Lindner & Greff 2018, S. 638

[3] Heidbrink & Klaussner 2020, S. 33

[4] Heidbrink & Klaussner 2020, S. 33

[5] Lindner & Greff 2018, S. 640

[6] ebd., S. 642-643

Literatur

Heidbrink, M. & Klaussner, S. (2020). Wann machen wir zu viel agil? OKTOBER 2020 Harvard Business manager, S. 30-37

Lindner, D. & Greff, T. (2018). Führung im Zeitalter der Digitalisierung – was sagen Führungskräfte? Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Parker, D. W. & Holesgrove, M. & Pathak, R. D. (2015). Improving productivity with self-organised teams and agile leadership. International Journal of Productivity and Performance Management. 64(1): 112–128