1.24. Führen mit Zielvereinbarungen und Führen mit Zielen
Führen mit Zielvereinbarungen wird Management by Objectives genannt und ist ein relativ altes und daher sehr verbreitetes Führungskonzept von Peter Drucker, das 1954 veröffentlicht wurde. [1] Die Basis dafür stellt die Zielsetzungstheorie dar, die wiederum ihre Wurzeln in der deutschen Willensforschung des 19. Jahrhunderts hat und grundsätzlich auf die Leistung bei der Arbeit ausgerichtet ist.
„Die zentrale Grundannahme der Theorie ist, dass Ziele die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns sind.“ [2] Demgemäß wurden Leistungsziele in ihren Wirkungen untersucht, um herauszufinden, welche Zielmerkmale besonders gute Leistungen hervorbringen und unter welchen Bedingungen die stärksten Wirkungen erzeugt werden.
Ziele dienen dazu, zukünftig angestrebte Handlungsergebnisse zu erreichen. Diese können entweder nur von einer Person oder von mehreren Personen gemeinsam angestrebt werden oder auch von anderen Personen vorgegeben sein.
Dabei hängt die Zielerreichung von 2 Merkmalen ab:
der objektiven Schwierigkeit von Zielen und
der Spezifität von Zielen
Dabei bestehen folgende Zusammenhänge:
Die Vorgabe schwer zu erreichender Ziele führt zu höheren Leistungen als die Vorgabe leichter erreichbarer Ziele (Zielschwierigkeitseffekt).
Das Verfolgen spezifischer Ziele führt zu einer geringeren Leistungsvarianz als das Verfolgen unspezifischer Ziele und spezifische Ziele haben eine stärkere handlungsbestimmende Wirkung (Zielspezifitätseffekt).
Im Ergebnis steigt zuerst die Leistung linear zur Zielschwierigkeit bis ein bestimmtes Niveau, die individuelle Fähigkeitsgrenze, erreicht wurde.
Die Leistungswirkungen von Zielen sind von zahlreichen Begleitumständen (Mediatoren und Moderatoren) abhängig, die in Abbildung 14 dargestellt werden.
Mediatoren stellen dabei den Zusammenhang zwischen zwei Variablen, den schwierigen Zielen und der Leistung, her.
Im ersten Schritt werden dabei die Konzentration und die Ausrichtung der Aufmerksamkeit auf die für die Ausführung der Aufgabenstellung notwendigen Informationen gerichtet.
Im zweiten Schritt wird die Anstrengung mobilisiert.
Im dritten Schritt wird die Ausdauer bei der Zielverfolgung gefordert.
Im vierten Schritt werden zieladäquate Bearbeitungsstrategien intensiv genutzt oder auch neu entwickelt.
Als fünfte Ebene mediiert das Selbstvertrauen zwischen Ziel und Leistung, das insbesondere durch Führungskräfte bestärkt werden kann („Sie schaffen das!“).
Moderatoren verändern den Zusammenhang zwischen 2 Variablen. Als Moderatoren fungieren die Fähigkeiten der Person, die Persönlichkeitsdisposition und die Komplexität der Aufgaben. Sie wirken auf die schwierigen spezifischen Ziele ein.
Die Aufgabenkomplexität hat dabei die stärkste Moderatorenwirkung. Bei einfachen Aufgaben ist der leistungsförderliche Einfluss von herausfordernden, spezifischen Zielen wesentlich stärker ausgeprägt als bei komplexen Aufgaben.
Situative Grenze, Rückmeldungen und die Bindung an ein Ziel wirken auf die Leistung.
Unter situativer Grenze versteht man z. B. das Fehlen von Material für die Bearbeitung eines Auftrags, die selbstverständlich unmittelbar auf die Leistungserfüllung wirkt. Bei Rückmeldungen (Feedback) zu komplexen Aufgaben kommt es sogar zum doppelten Zusatznutzen der Leistungswirkung gegenüber einfachen Aufgaben. Das heißt, bei komplexen Aufgaben ist das Feedback zum Zielfortschritt sehr wichtig, da es sehr stark auf die Leistungserfüllung wirkt. Die Zielbindungswirkung beschreibt, wie sehr eine Person trotz Widerständen an ihrem Ziel festhält. Dabei zeigt sich, dass diese Bindungswirkung höher ist, wenn eine Mitsprache bei der Zielfestlegung erfolgt. Ebenso erhöhen finanzielle Anreize die Zielbindungswirkung.
Diese überzeugenden Forschungsergebnisse führten zu einem Nachweis für die Motivations- und Leistungseffekte, die durch Zielvereinbarungen erreicht werden können. Von Schmidt und Kleinbeck (2006) wurde dazu ein Ratgeber entwickelt, der sogenannte SMART-Ziele formulierte.
SMART-Ziele sind:
spezifisch (zusätzlich sollten sie schwierig und herausfordernd sein)
messbar
aktiv
relevant
terminiert
Andere hilfreiche Akronyme sind:[3]
CLEAR-Ziele:
challenging
legal
environmentally sound
agreed
recorded
PURE-Ziele:
positiv
understood
relevant
ethical
Die Zielsetzungstheorie ist weitgehend auch auf Gruppen anwendbar, allerdings sind zusätzlich die Kommunikations- und Planungsprozesse in der Gruppe, soziale Motivationsphänomene wie „sozialer Müßiggang“ und „sich für die Gruppe aufopfern“ sowie die Zusammensetzung der Gruppe zu beachten.
Die Verwendung des Partizipativen Produktivitäts-Managements (PPM) [4] hilft als Methode, die für Gruppenprozesse erforderlichen Diskussionsprozesse in der Organisation erfolgreich zu führen und Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen zu erreichen.
Anmerkungen
[1] Peter Ferdinand Drucker (* 1909 in Wien; † 2005 in Claremont, Kalifornien) war ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft.
[2] Wegge 2015, S. 170
[3] Müller 2003, S. 190
[4] Pritchard et al. 2011
Literatur
Müller, G. F. (2003). Selbstverwirklichung im Arbeitsleben. Pabst Science Publishers.
Pritchard, R. D. & Weaver, S. J. & Ashwood, E. (2011). Evidence-Based Productivity Improvement: A Practical Guide to the Productivity Measurement and Enhancement System. Taylor & Francis Ltd.
Wegge, J.: Führen mit Zielen. In: Felfe, J. H.: Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Göttingen: Hogrefe Verlag 2015, S. 179-190