1.10. Negative und destruktive Führung

Während die fünf zuvor genannten Führungsstile in bestimmten Phasen im ULZ ihre Berechtigung haben, ist der destruktive Führungsstil in keiner Ausprägung wünschenswert, wenngleich er häufig praktiziert wird.

Führungsverhalten, welches von Mitarbeitern als feindselig und/oder hinderlich betrachtet wird, erfährt zunehmendes wissenschaftliches Interesse. Erste Befunde deuten auf eine hohe Prävalenz und erheblichen wirtschaftlichen Schaden durch negative und destruktive Führung hin.[1]

Weiter gefasste Definitionen von negativer und destruktiver Führung berücksichtigen nicht nur das negative Führungsverhalten; das sich gegen Mitarbeiter*innen richtet, sondern auch gegen die Organisation, indem dadurch die legitimen Interessen der Organisation verletzt werden.

Dabei geht es nicht nur um aktives Verhalten, wie dem verbalen Angreifen von Mitarbeiter*innen, sondern auch um passives sowie unterstützend-illoyales Verhalten der Führungskraft, indem z.B. die Mitarbeiter*innen zum Fehlverhalten ermutigt werden.

Destructive Leader Behavior geht über negatives und destruktives Führungsverhalten (Destructive Leadership) hinaus und bezieht allgemein kontraproduktive Verhaltensweisen der Führungskraft wie Diebstahl, Betrug oder Veruntreuung mit ein. Bei Destructive Leader Behavior erfolgt die Tat mit Schadensabsicht, während die beiden anderen diese nicht voraussetzen, sondern versehentliche Akte und Handlungen darstellen, die auf mangelnde Kompetenz zurückgehen.

Schyns und Schilling (2013, S. 141) haben eine „Kerndefinition“ von destruktiver Führung entwickelt, die destruktive Führung als Prozess auffasst, in dessen Verlauf die Aktivitäten, Erfahrungen und/oder Beziehungen einzelner Mitarbeiter*innen oder einer Gruppe von Mitarbeiter*innen über einen längeren Zeitraum wiederholt von ihrer Führungskraft in einer Art beeinflusst werden, welche von den Mitarbeiter*innen als feindselig und/oder hinderlich betrachtet wird. Dies setzt keine Schädigungsabsicht der Führungskraft voraus.

Als Ursache für destruktive Führung beschreiben verschiedene Studien, dass das Erfahren von Ungerechtigkeit ein wichtiger Faktor beim Entstehen destruktiver Führung ist und, dass es sich dabei um ein Kaskadenphänomen zu handeln scheint. Das heißt, dass die Erfahrung von Ungerechtigkeit von höherer Stelle die Grundlage für eigenes destruktives Führungsverhalten darstellt. Die destruktive Führung richtet sich dabei nicht gegen alle, sondern nur einen spezifischen Teil der Mitarbeiter*innen, die dazu neigen, starke negative Gedanken und Gefühle zu erleben. Das heißt, der Ärger der Führungskraft richtet sich ihrerseits nicht an den eigenen Vorgesetzten, sondern richtet sich gegen diese Mitarbeiter*innen, was man als Aggressionsverschiebung deuten kann. Begünstigt wird dies durch einen feindseligen Attributionsstil und Autoritarismus. Ursache für diese wenig erforschten Persönlichkeitsmerkmale könnte die „dark triad of personality“ sein, die sich aus Psychopathie, Narzissmus und Machiavellismus zusammensetzt.[2]

Die Metaanalyse von Schyns und Schilling (2013) zeigt, dass sich destruktive Führung negativ auf die Arbeitszufriedenheit, affektives Commitment, also die gefühlsbedingte Bindung an das Unternehmen und das Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen auswirkt und die negativen Ergebniskriterien, wie Kündigungsabsicht, kontraproduktives Arbeitsverhalten und Stresserleben, verstärkt werden.

Das kontraproduktive Arbeitsverhalten könnte eine Folge der erlebten Feindseligkeiten sein, um auf diese Art Revanche zu nehmen bzw. könnte die Führungskraft auch als negatives Vorbild dienen. Beides dürfte auf ein grundsätzliches Problem in der Organisationskultur hinweisen, die solches Verhalten nicht verhindert oder sogar fördert. Zudem können außerhalb des Arbeitskontextes Problemfelder liegen, die zu diesem Verhalten führen, wie Problemtrinken und familiäre Konflikte.

Ebenso gibt es Hinweise dafür, dass die Persönlichkeitsstruktur der Mitarbeiter*innen, insbesondere in Bezug zu Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit, die Wirkung destruktiven Führungsverhaltens abschwächen kann und diese Mitarbeiter*innen geringeren Widerstand zeigen.[3]

Destruktive Führer führen ihr Personal mit Kontrolle, Zwang und Manipulation. Sie sind durchaus egoistisch und stellen ihre eigenen Ziele und Interessen in den Vordergrund, während alles anderes nebensächlich erscheint (Lang, 2014).[4]

Mit negativer und destruktiver Führung ist der Machiavellismus eng verbunden.[5] Darunter versteht man eine Strategie sozialen Verhaltens, bei der andere Personen auch gegen ihr Interesse zum eigenen Vorteil manipuliert werden. Diese Gruppe von Mitarbeiter*innen hat die Bereitschaft, alle möglichen Mittel, auch unethische, zur Zielerreichung einzusetzen und die Schädigung anderer aber auch die Schädigung der Organisation in Kauf zu nehmen. Machiavellismus wird als Persönlichkeitsmerkmal gesehen, das aber kaum mit Psychopathie und Narzissmus oder den allgemeinen Persönlichkeitseigenschaften des „Big Five“[6] korreliert. Machiavellist*innen habe keine Skrupel, unethische Mittel zur Zielerreichung einzusetzen und haben dabei kein schlechtes Gewissen. Der Zweck heiligt die Mittel. In mehreren Studien konnte nachgewiesen werden, dass pro-organisationales Verhalten und Hilfsbereitschaft bei Machiavellisten nicht ausgeprägt sind, dafür aber destruktives Arbeitsverhalten.

Man fragt sich daher, ob Machiavellist*innen für Organisationen sowohl als Mitarbeiter*innen als auch Führungskräfte verzichtbar sind, da sie der Organisation im Grunde Schaden zufügen.[7] An der Spitze eines Unternehmens sind sie unkontrollierbar.

Abbildung 8 zeigt die unterschiedlichen Varianten von negativer Führung.

Achsenbeschriftung:

Task orientation → Aufgabenorientierung

People orientation → Personenorientierung

High intensity → Hohe Intensität

Low intensity → Niedrige Intensität

Begriffe im Kreisdiagramm:

Behavior of Heads → Leiterverhalten (durchgezogene Umrandung):

Harmful Leader Behavior (HLB): Excessive Pressure → Schädliches Führungsverhalten: Übermäßiger Druck

Pseudo transformational → Pseudo-transformational

Harmful Leader Behavior: Self Centered → Schädliches Führungsverhalten: Ichbezogenheit

Personalized Charismatic Leadership → Personalisiertes charismatisches Führungsverhalten

Exploitative Leadership → Ausbeuterische Führung

Harmful Leader Behavior: Lack of Care → Schädliches Führungsverhalten: Mangel an Fürsorge

Laissez Faire → Laissez-faire (Führung durch Unterlassung)

Toxic Leadership → Toxische Führung

Abusive Supervision → Missbräuchliche Aufsicht

Harmful Leader Behavior: Intimidation → Schädliches Führungsverhalten: Einschüchterung

Petty Tyranny → Kleinliche Tyrannei

Bullying → Mobbing

Leiter/Untergebenen Verhalten → Heads/Peer-Behavior (gestrichelte Umrandung):

Bullying → Mobbing

Incivility → Unhöflichkeit / Respektlosigkeit

Microaggressions → Mikroaggressionen   

Die wissenschaftliche Zeitschrift Accounting & Finance Association of Australia and New Zealand errechnet in einem Artikel von Michalak & Ashkanasy die weltweiten Schäden für Depressionen und Angststörungen, die durch „Workplace Monsters“ mit USD 1,15 trillion jährlich (ins Deutsche übersetzt sind das 1,15 Billionen Dollar).[8] „Workplace Monsters“ sind aber nicht nur Führungskräfte, sondern es fallen auch Nicht-Führungskräfte darunter. Die Studie beschäftigt sich mit der Verbreitung von „Workplace Monstern“ und ihren Auswirkungen auf Kolleg*innen und den Schäden für die Organisation. Um dieses Problem zu lösen, werden Corporate-Governance Regeln vorgeschlagen, um den enormen Produktivitätsverlust zu minimieren. Die verursachten Schäden sollten zudem bilanziert werden.

Clarke (2002) beschreibt Psychopathen in „Arbeiten mit Monstern: Wie Sie Psychopathen am Arbeitsplatz erkennen und wie Sie sich davor schützen“[9] folgendermaßen: „Psychopathen gibt es an vielen Arbeitsplätzen. Sie sind Individuen, die manipulativ durchs Leben gehen und sowohl bei ihren Opfern als auch in der Gesellschaft unauslöschliche Spuren hinterlassen. Es sind destruktive Männer und Frauen – gerissen, egozentrisch, rücksichtslos und erschreckend. Sie machen das Arbeitsleben für viele von uns zur Hölle.“

In anderen Arbeiten werden diese Mitarbeiter*innen[10] und Führungskräfte als toxisch bezeichnet.[11] „Als toxische Mitarbeiter*innen werden Personen bezeichnet, die ein demotivierendes und unzufriedenes Verhalten am Arbeitsplatz an den Tag legen und dieses Verhalten auch auf andere Teammitglieder übertragen.“[12]

Der Schaden, den toxische Mitarbeiter*innen verursachen, kann am besten durch deren Isolation verhindert werden.[13] Sie können aber auch versuchen, die toxische Person durch ein klärendes Gespräch zur Einsicht zu bringen, dass es für alle Beteiligten besser sei, das Unternehmen freiwillig zu verlassen. In vielen Fällen wird dies allerdings nicht möglich sein, weshalb anders vorgegangen werden sollte, indem durch gezielte Maßnahmen eine Isolation von den anderen Mitarbeiter*innen erreicht werden kann. Dabei kann es helfen, die Arbeitsplätze in den Büros neu zu ordnen, neue Projekte zuzuweisen, weniger Teamsitzungen mit allen Mitgliedern abzuhalten oder die Mitarbeiter*innen zu Home-Office zu motivieren. Die physische Distanz reduziert dann den emotionellen, psychologischen und kognitiven Verlust im Unternehmen. Lassen Sie Beschwerden über toxische Mitarbeiter*innen zu und versuchen Sie, in Einzelgesprächen ihren Mitarbeiter*innen die Abwehrmöglichkeiten zu trainieren, um die Toxizität zu mildern. Sie hatten die viralen Auswirkungen eines giftigen Mitarbeiters erlebt und waren nicht bereit, sich noch einmal angreifbar zu machen.[14]

Die „allgemeine Gesundheit“ eines Unternehmens hängt davon ab, wie es mit toxischen Mitarbeiter*innen umgeht. Wie ein Virus kann sich die Negativität im Team und in der Organisation ausbreiten und dazu führen, dass die besten Mitarbeiter*innen das Unternehmen verlassen. Um Ihre Organisation zu immunisieren, überlegen Sie, was Sie tun können, um die giftige Person zu isolieren – oder sie ganz loszuwerden. Die Mitarbeiter*innen und das Unternehmen haben damit eine viel bessere Chance erfolgreich zu sein.[15]

Anmerkungen

[1] Schilling & May 2015, S. 317

[2] vgl. Schilling & May 2015, S. 323, 324

[3] vgl. ebd. S. 325, 326

[4] Kallenbach, Andrea 2021, S. 158

[5] Niccolò Machiavelli war italienischer Diplomat und Philosoph (1469-1527). Bekanntestes Werk: Il Principe/Der Fürst.

[6] Ist ein Persönlichkeitstest, bei dem fünf Dimensionen gemessen werden: Offenheit für Erfahrungen (Aufgeschlossenheit), Gewissenhaftigkeit (Perfektionismus), Extraversion (Geselligkeit; Extravertiertheit), Verträglichkeit (Rücksichtnahme, Kooperationsbereitschaft, Empathie) und Neurotizismus (emotionale Labilität und Verletzlichkeit).

[7] vgl. Belschak & Den Hartog 2015, S. 333

[8] Michalak & Ashkanasy 2020, S. 729

[9] Clarke 2002, Übers. d. Verf.

[10] Franke 2021

[11] Berning 2021

[12] Köhler 2021

[13] vgl. Porath 2016, S. 4

[14] vgl. ebd. S.4f.

[15] vgl. ebd. S. 5

Literatur

Belschak, F. D. & Den Hartog, D.: Führung und Machiavellismus. In: Felfe, J. H.: Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Göttingen: Hogrefe Verlag 2015, S. 343-352.

Berning, W. (2021). Dysfunktionale Führung oder Toxic Leadership. In Berning, W. (Hrsg.), Führungskompetenz und Motivation: Führungserfolg steuern und bewerten. Springer Fachmedien (2021), S. 161–181. https://doi.org/10.1007/978-3-658-33698-1_11

Clarke, J. (2002). Working with Monsters: How to Identify and Protect Yourself from the Workplace Psychopath (Random House, Milsons Point, NSW).

Franke, M. (2021). Toxische Kollegen: 10 Typen, die Ihr Arbeitsumfeld vergiften. https://arbeits-abc.de/toxische-menschen/. Abgerufen am 07.08.2021

Kallenbach, A.: Der Chef als Vorbild – eine Fallstudie und Analyse über Narzissmus und destruktive Führung. In: Rybnikova, I. & Fornfeist, A.: Kritische Fallstudien zum Verhalten in Organisationen (1. Aufl.). Oldenbourg: De Gruyter 2021, S. 155-161

Köhler, C. (2021). Toxische Mitarbeiter*innen: So entgiften Sie eine negative Atmosphäre am Arbeitsplatz. https://www.thealternativeboard.biz/blog/toxische-mitarbeiterinnen-so-entgiften-sie-eine-negative-atmosphaere-am-arbeitsplatz/. Abgerufen am: 07.08.2021

Michalak, R. T. & Ashkanasy, N. M. (2020). Working with monsters: Counting the costs of workplace psychopaths and other toxic employees. Accounting & Finance, 60, p. 729–770. https://doi.org/10.1111/acfi.12369

Porath, C. (2016). Isolate Toxic Employees to Reduce Their Negative Effects. Harvard Business Review Digital Articles, p. 2–5.

Schilling, J. & May, D.: Negative und destruktive Führung. In: Felfe, J. H. T. der P. F.: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Göttingen: Hogrefe Verlag 2015, S. 317-330