1.8.1. Charismatisches Führungsverhalten

Charisma erscheint beim Studium der Führungsliteratur als zentraler, wenngleich aus Sicht des Autors, stark überschätzter Begriff. In einer Studie des Autors haben nur fünf von 30 interviewten Spitzenführungskräften das Thema Charisma angesprochen. Das deutet darauf hin, dass die Bedeutung von Charisma von zahlreichen Autoren überschätzt wird.

Reales Führungsverhalten ist von Charisma offenbar wenig berührt. Vielmehr scheint es eine Projektion zu sein, die vor allem von den Wunschvorstellungen der Untergebenen geprägt ist oder von Führungsforschern postuliert wird. Aus psychoanalytischer Führungssicht bedeutet dies, dass die Führungsperson für die Gruppenmitglieder eine Verkörperung ihres Idealbildes darstellt, das heißt, dass die Führungsperson als Ebenbild des individuellen Idealbilds erscheint. Freud nennt dies „Idealisierung“, die auf die narzisstische Verliebtheit der Mitglieder zurückgeht. „Das Objekt wird so behandelt wie das eigene Ich, sodass also in der Verliebtheit ein größeres Maß an narzisstischer Libido auf das Objekt überfließt. […] Das Objekt dient dazu, ein eigenes, nicht erreichtes Ich Ideal zu ersetzen. Man liebt es wegen der Vollkommenheit, die man fürs eigene Ich angestrebt hat und die man sich nun auf diesem Umweg zur Befriedigung seines Narzissmus verschaffen möchte (Freud 1967: S. 51).“[3]

Die folgende Beschreibung gibt gut wieder, wie Charisma verstanden werden soll.

„In der psychologischen Führungsforschung versteht man unter Charisma ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich in bestimmten Situationen (z.B. in einer Krise) in ein bestimmtes Verhalten des Führenden übersetzt (z.B. sinngebend), um dann bei den Geführten über den Prozess der Identifikation mit dem Führenden zum Effekt (z.B. gesteigerte Motivation) zu führen. Charisma wird nicht als dauernd und situationsunabhängig angesehen, wie andere Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Intelligenz).“^[4]

Bei charismatischen Leader*innen handelt es sich also um Führungspersönlichkeiten, die über außergewöhnliche Eigenschaften verfügen und als vorbildlich wirkend gelten. In der Führungsforschung stehen die mit dem Charisma einhergehenden Verhaltensweisen im Vordergrund, die auch eher einer Analyse zugänglich sind. „Die grundlegende Annahme ist, dass sich Wesenszüge eines Menschen in seinem Erleben und Verhalten zeigen und diese zugleich aus dem Verhalten erschlossen werden können.“[5] 

House et al[6] definieren Charisma als eine Beziehung oder eine Bindung zwischen einer Führungskraft und ihren Untergebenen oder ihren Anhängern, und obwohl sie Charisma nicht als Persönlichkeitsmerkmal von bestimmten Führungskräften definieren, argumentieren sie, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften dazu beitragen, dass eine charismatische Beziehung zu Untergebenen entsteht. Denn Charisma ist eine Beziehung, die nur dann entsteht, wenn dies die Anhänger*innen so sehen oder sich die Anhänger*innen dementsprechend verhalten.

Wilson[7] bringt folgendes anschauliche Beispiel:  

Wenn ein Mensch nackt durch die Straßen läuft, um zu verkünden, dass nur er*sie allein die anderen vor dem drohenden Untergang retten kann, und ihm*ihr sofort andere folgen, dann ist er*sie ein*e charismatische*r Führer*in. Damit ist eine soziale Beziehung entstanden. Wenn ihm*ihr keine*r folgt, wird er*sie einfach als Verrückte*r gesehen.

Es geht also auch hier nur darum, ob die Angesprochenen die Führungsperson anerkennen und folgen oder nicht. Dies liegt aber nicht im Einflussbereich der Führungsperson. Demgemäß lässt sich Charisma schwer lernen. Vielmehr kann man versuchen, wie ein Schauspieler diese Rolle zu spielen. Ob dies dann glaubwürdig bzw. authentisch erscheint, hängt von der Kunst des Schauspielers ab.

Charismatisches Führungsverhalten beeinflusst Mitarbeiter*innen insofern, als sie sich in der Arbeit verwirklichen können, sich ihre Selbstachtung verstärkt und sie Arbeit als sinnstiftend erleben können.[8]

Eine zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Merkmale und Prozesse in charismatischen Führungsbeziehungen zeigt die folgende Darstellung von Weinert:

Abbildung 7: Modell charismatischer Führung (Quelle: eigene Darstellung nach Steyrer in Kasper & Mayerhofer (Hrsg.), 2009, S. 67 nach Weinert, 2004, S. 509)

Charismatisches Führungsverhalten wirkt auf das Selbstkonzept der Geführten, indem es motiviert und schließlich das Verhalten der Mitarbeiter*innen ändert. Dies wird durch zahlreiche Studien empirisch belegt und zeigt die Überlegenheit charismatischer Führung gegenüber nicht-charismatischer Führung.[9]

In ihrer emotionalisierenden und sinnstiftenden Wirkung ist sie der transformationalen Führung ähnlich, geht aber weit über die klassische Mitarbeiterorientierung hinaus. Dennoch sind auch Schattenseiten zu beobachten, da sie nicht nur zu positiven Auswirkungen führen kann. Weber beschreibt den „Berserker“[10], der menschenverachtend in Kriegstobsucht verfällt, als negatives Pendant.

Nach Steyrer et al. scheint es grundsätzlich so, dass charismatische Führung vor allem in Krisenzeiten oder wenn große Veränderungen anstehen, zu besseren Ergebnissen führt.[11]

Die Kritik am neu auflebenden Charisma-Konzept wird im nächsten Kapitel dargestellt.

1.8.2.  Kritische Positionen

Weibler kleidet seine Kritik an der Renaissance des Charisma-Konzepts in sieben Thesen:

Tabelle 5: Sieben Thesen als Kritik zum Charisma-Konzept (Quelle: eigene Darstellung nach Weibler, 2001, S. 29)

Der Autor stellt sich die grundsätzliche Frage, warum sich Menschen überhaupt nach charismatischen Persönlichkeiten sehnen. Ist dies nur eine atavistische Attitüde, die im kollektiven Unbewussten schlummert und mit einem aufgeklärten Menschen nichts zu tun haben sollte?

Achouri[12] postuliert den Abschied von der Legende der charismatischen Führungskraft: „Es gibt schließlich gute Gründe, auch aufgrund neurobiologischer Erkenntnisse die Theorie des ‚Great Man‘ fallen zu lassen. So brauchen Führungskräfte kein außergewöhnliches Persönlichkeitsprofil. Äußere Einflüsse und zielgerichtetes Training haben wesentlich größere Bedeutung, was sich empirisch insbesondere durch die sozialpsychologische Eliteforschung nachweisen lässt. Christian Elger sieht aus neurobiologischer Sicht bei Charismatisierungen ‚Legendenbildung und Projektion‘ am Werke. (Elger 2009:14) Der Legende der charismatischen Führungskraft können wir damit guten Gewissens Lebewohl sagen. Oder, um Ray Kurzweil, einen der führenden Zukunftsforscher, zu zitieren: ‚A charismatic leader is part of the old model. That’s something we want to get away from.‘ (Kurzweil 2006: 375).“

Aus Sicht des Autors muss charismatische Führung, insbesondere wenn bei Führungskräften diktatorische oder faschistoide Züge auftreten, besonders kritisch betrachtet werden. Dennoch kann das offensichtlich bestehende Wechselspiel zwischen Führenden und Geführten nicht gänzlich außer Acht gelassen werden, weil immer wieder charismatische Phänomene auftreten. Galvin et al[13] untersuchen in dieser Beziehung die Rolle von Anhängern des Führenden (surrogates), die als dritte Partei zwischen der Führungsperson und der Masse der Geführten stehen. Dieser Kern von begeisterten Anhänger*innen spielt eine wichtige Rolle beim Aufbau des charismatischen Verhältnisses. Für die Führungsperson ist dieses Netzwerk von entscheidender Bedeutung, wenn es um die Überwindung von Widerständen innerhalb der Organisation geht.

Aus der Erfahrung des Autors wäre es daher geradezu leichtsinnig, dieses Kräftespiel zu vernachlässigen und charismatische bzw. transformationale Führung einfach mit Legendenbildung und Projektion zu verabschieden.

Das Zusammenspiel von Führungskräften und Mitgliedern der Organisation wird in den folgenden Kapiteln betrachtet. Diese Dynamik ist insbesondere im Hinblick auf das gesamte Führungsrepertoire einer Führungskraft interessant.

Anmerkungen

[3] vgl. Lang & Rybnikova 2014, S. 37

[4] https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/charisma-31106. Abgerufen am: 06.07.2021

[5] Hobmair 2008, S. 420

[6] vgl House et al. 1991, S. 366

[7] Wilson 1975, S. 7

[8] vgl. Steyrer 2009, S. 66

[9] Hunt & Conger 1999 B, DeGroot et al. 2000

[10] http://www.textlog.de/7415.html. Abgerufen am: 06.07.2021

[11] Steyrer 2009, S. 68

[12] Achouri 2011, S. 206

[13] Galvin et al. 2010, S. 491

Literatur

Achouri, C. (2011). Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung: Systemisches Management im 21. Jahrhundert (1. Aufl.). Gabal.

DeGroot, T. & Kiker, S. D. & Cross, C. T. (2000). A Meta-Analysis to Review Organizational Outcomes Related to Charismatic Leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences (Canadian Journal of Administrative Sciences), 17(4), 356-371.

Gabler Wirtschaftslexikon: charisma v1. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/charisma-31106. Abgerufen am 06.07.2021.

Galvin, B. M. & Balkundi, P. & Waldman, D. A. (2010). Spreading The Word: The Role Of Surro-gates In Charismatic Leadership Processes. Academy of Management Review, 35(3), 477-494.

Hobmair, H. (Hrsg.). (2008). Psychologie (4. Aufl.). Bildungsverlag EINS.

House, R. J. & Spangler, W. D. & Woycke, J. (1991). Personality and Charisma in the U.S. Presidency: A Psychological Theory of Leader Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 36(3), 364–396. https://doi.org/10.2307/2393201.

Hunt, J. G. & Conger, J. A. (1999 B). From where we sit: An assessment of transformational and charismatic leadership research. Leadership Quarterly, 10(3), 335.

Lang, R. & Rybnikova, I. (2014). Aktuelle Führungstheorien und -konzepte. Wiesbaden: Springer Gabler.

Steyrer, J.: Theorie der Führung. In: Kasper, H. & Mayrhofer, W. H.: Personalmanagement, Führung, Organisation. Wien: Linde Verlag 2009, S. 25-93

textlog.de: 7415. http://www.textlog.de/7415.html. Abgerufen am 06.07.2021.

Wilson, B. R. (1975). The Noble Savages: The Primitive Origins of Charisma and Its Contemporary Survival. University of California Pr.