1.21. Authentic Leadership
Unter authentischer Führung versteht man, dass Führungskräfte in Übereinstimmung mit ihren persönlichen Überzeugungen handeln und sich genuin für die Belange anderer einsetzen. [1]
Die Konzeption authentischer Führung umfasst vier Komponenten (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008):
Selbsterkenntnis beschreibt die Tatsache, dass die Führungskraft sich ihrer eigenen Werte, Ziele, Stärken und Schwächen sowie ihrer Wirkung auf andere bewusst ist und sich dazu Feedback von anderen einholt.
Ausgeglichene Informationsverarbeitung zielt darauf ab, dass die Führungskraft Informationen aus unterschiedlichen Quellen berücksichtigt, ausgewogen analysiert und auch Informationen in Betracht zieht, die ihrer Haltung widersprechen.
Transparente Beziehungsgestaltung meint, dass eine Führungskraft in der Interaktion mit anderen offen und ehrlich ihre echten Gedanken und Gefühle zum Ausdruck bringt.
Moralische Werthaltung bedeutet, dass die Führungskraft übergeordnete moralische Prinzipien internalisiert hat und diese nicht nur kommuniziert, sondern ihr Verhalten darauf ausrichtet – auch wenn es auf Widerstände stößt. [2]
Authentische Führung wirkt in der Weise, dass sich Mitarbeiter*innen mit ihren Führungskräften identifizieren, wodurch sie Vertrauen in die Führungskraft und positive Emotionen entwickeln. Das wirkt sich positiv auf die Einstellungen und das Leistungsverhalten aus. [3]
Gemeinsamkeiten mit der transformationalen, ethischen und dienenden Führung wurden ebenfalls nachgewiesen. Alle drei orientieren sich an übergeordneten Werten, Integrität und der Vorbildfunktion der Führungskraft.
Die Unterschiede zeigen sich wie folgt:
Die transformationale Führung setzt auf eine inspirierende Vision und hohe Leistungsziele und animiert die Mitarbeiter*innen zu kritischem Denken und neuen Ideen.
Ethische Führung fordert nicht nur von der Führungskraft, dass sich ihr Handeln an einer moralischen Werthaltung orientiert, sondern auch von den Mitarbeiter*innen.
Bei der dienenden Führung werden die legitimen Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen über die Verfolgung eigener Ziele gestellt. [4]
In weiteren Studien (Gardner et al. 2009) konnte nachgewiesen werden, dass sich die Führungskräfte selbst ebenfalls besser fühlen, wenn sie authentisch führen, weil die größere Kongruenz zwischen dargestelltem und „wahrhaftigem“ Selbst und die geringere Notwendigkeit von Emotionsarbeit zu Wohlbefinden führen Ebenso werden positive Wirkungen authentischer Führung auf organisationaler Ebene nachgewiesen. [5]
Shamir und Eilam (2005) gehen davon aus, dass die persönliche Lebensgeschichte der Führungskraft und deren Interpretation für die Entwicklung authentischer Führung entscheidend sind Diese Entwicklung geht von vier Komponenten aus:
Identität der Führungskraft als zentrales Element des Selbstkonzepts der Person
Selbstkenntnis der persönlichen Werte und Überzeugungen und Selbstkonzeptklarheit
Ziele, die mit dem Selbstkonzept übereinstimmen
selbstexpressives Verhalten, das heißt Konsistenz zwischen dem Verhalten und dem Selbstkonzept der Person. [6]
In Bezug auf diese Schritte soll die Entwicklung einer als kohärent empfundenen Lebensgeschichte hilfreich sein.
Zur Förderung und Entwicklung authentischer Führung gibt es aktuell die folgenden Interventionsansätze:
Branson (2007): Reflektieren von prägenden Ereignissen im Einzel-Coaching im Hinblick auf ihren Einfluss auf
das eigene Selbstkonzept
das eigene Selbstbewusstsein
die Priorisierung der eigenen Motive, Werte und Überzeugungen und
das eigene Verhalten
Eriksen (2009): Anwendung der Intervention bei MBA-Gruppen, indem die Selbstreflexion gezielt gefördert wird, um dadurch die Selbstkenntnis und Wahrnehmung von Selbstbestimmtheit zu verbessern.
Ladkin & Taylor (2010): Authentische Führung soll dabei im physischen (!) Ausdruck der Führungskraft sichtbar werden (embodiment) durch
Selbstaufmerksamkeit für die eigenen Emotionen in extremen Kontexten (Angst, Mut, Verantwortungsgefühl …).
aktive Beziehungsgestaltung zwischen Selbst, anderen, Kontext und Situation (durch emotionale Transparenz)
bewusste Verkörperung der Führungsrolle (z. B. durch Voranschreiten)
Nach den aktuellen Forschungsergebnissen kann ein positiver Zusammenhang von authentischer Führung mit den Arbeitseinstellungen und Leistungen der Mitarbeiter*innen sowie einem besseren Wohlbefinden der Führungskraft selbst festgestellt werden.
Für die Führungsforschung ist die Integration der Befunde zu moralbasierten Führungsformen, wie sie bei authentischer, transformierender, ethischer und dienender Führung nachgewiesen werden konnte, zukunftsweisend.[7]
Im Anschluss wird daher das Konzept der ethischen Führung näher betrachtet.
Anmerkungen
[1] vgl. Peus et al. 2015, S. 15
[2] ebd. S. 15, 16
[3] vgl. ebd. S. 16
[4] ebd. S. 17
[5] ebd. S. 19
[6] ebd. S. 22
[7] vgl. Peus et al. 2015, S. 22 f.
Literatur
Peus, C. & Wesche, J. S. & Braun, S.: Authentic Leadership. In: Felfe, J. H.: Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Göttingen: Hogrefe Verlag 2015, S. 15-26